Dieci regole esclusive per stregare il cigno nero

Tratto da Il Sole 24 Ore Settembre 2010

(Nassim Nicholas Taleb)

 

Ho scritto i seguenti dieci princìpi soprattutto nel l'intento di permettere alla vita economica di fronteggiare le necessità del Quarto quadrante dopo la crisi.

 

1. Quel che è fragile dovrebbe rompersi presto, finché è ancora piccolo

Nulla dovrebbe mai diventare troppo grande per fallire.

L'evoluzione nella vita economica aiuta a crescere più degli altri coloro che hanno la massima quantità di rischi nascosti.

 

2. No alla socializzazione delle perdite e alla privatizzazione dei guadagni

Qualunque cosa possa aver bisogno di essere salvata da un dissesto dovrebbe essere nazionalizzata; qualsiasi cosa non abbia bisogno di essere salvata da un fallimento dev'essere libera,

piccola e in grado di affrontare rischi.

Noi siamo entrati nelle manifestazioni peggiori del capitalismo e del socialismo. In Francia, negli anni 80 del Novecento, i socialisti hanno assunto il controllo delle banche.

Negli Stati Uniti, nel decennio 2001-2010 le banche hanno assunto il controllo del governo. Questa è una cosa surreale.

 

3. A coloro che hanno guidato uno scuolabus a occhi bendati (e lo hanno distrutto) non si dovrebbe mai affidare un altro autobus

L'establishment economico (le università, i regolamentatori, le banche centrali, i funzionari governativi, varie organizzazioni dotate di un personale formato in gran parte da economisti)

perse la sua legittimità in coincidenza con il fallimento del sistema nel 2008.

Sarebbe irresponsabile e folle riporre la nostra fiducia nella loro capacità di guidarci fuori da questo disastro.

E da irresponsabili anche ascoltare consigli dagli "esperti di rischi" e dagli istituti di scienze commerciali che sostengono ancora le loro misurazioni e che ci hanno ridotto sul lastrico

(come il metodo di misurazione del rischio value-at-risk). Scovate le persone intelligenti che hanno le mani pulite.

 

4. Non lasciare che una persona che si assicura un bonus di incentivazione possa gestire una centrale nucleare, e nemmeno i tuoi rischi finanziari

È molto probabile che una tale persona sia incline a fare tagli sulla sicurezza per presentare questi risparmi come "profitti", sostenendo di essere "prudente".

I bonus non si conciliano con i rischi nascosti di gravi imprevisti. È stata l'asimmetria del sistema dei bonus a condurci alla situazione attuale.

Non ci sono incentivi senza disincentivi: il capitalismo distribuisce premi e punizioni, non solo premi.

5. Bilancia la complessità con la semplicità

La complessità derivante dalla globalizzazione e da una vita economica riccamente organizzata in reti ha bisogno di essere controbilanciata dalla semplicità nei prodotti finanziari.

L'economia complessa è già una forma di leverage o di potenziamento dell'efficienza economica attraverso il debito.

L'aggiunta di debiti a tale sistema può condurre a gorghi sfrenati e pericolosi e non concede spazio a errori.

I sistemi complessi sopravvivono grazie al ristagno e alla ridondanza, non grazie al debito e all'ottimizzazione.

Il capitalismo non può evitare manie e bolle. Le bolle azionarie (come nel 2000) si sono rivelate moderate; le bolle di debiti sono maligne.

dynamo

6. Non dare ai bambini candelotti di dinamite, anche se hanno un'etichetta di garanzia

I prodotti finanziari complessi non devono essere proibiti per il fatto che nessuno li capisce e che solo poche persone sono abbastanza razionali da saperlo.

Noi abbiamo bisogno di proteggere i cittadini da se stessi, dalle banche che vendono loro prodotti per la copertura delle perdite e da regolamentatori creduloni che danno ascolto ai teorici economici. 

 

7. Soltanto gli schemi di Ponzi dovrebbero dipendere dalla fiducia. I governi non dovrebbero mai avere bisogno di "ripristinare la fiducia"

In uno schema di Ponzi (il più famoso dei quali è stato quello perpetrato da Bernard Madoff), una persona usa i fondi affidatigli da investitori recenti per restituire i loro fondi a investitori anteriori che desiderano recedere da un investimento. Le dicerie a cascata sono un prodotto di sistemi complessi. I governi non possono fermare le voci. Semplicemente, noi dovremmo essere in grado di ignorarle, di essere robusti a esse.
8. Non dare a un tossicodipendente altre droghe se ha crisi di astinenza

Prestare denaro a chi soffre per un indebitamento eccessivo nell'intento di aiutarlo ad alleviare i suoi problemi non è omeopatia, è rifiuto. La crisi per indebitamento non è un problema temporaneo, bensì un problema strutturale. Noi dobbiamo recuperare i tossicodipendenti.

9. I cittadini non dovrebbero dipendere da risorse finanziarie come depositi di valori e non dovrebbero fare affidamento sui consigli di "esperti fallibili" per il loro pensionamento.

La vita economica dovrebbe essere definanzializzata. Noi dovremmo imparare a non usare i mercati come depositi di valore; essi non contengono le certezze che possono richiedere i normali cittadini, nonostante le opinioni degli "esperti".

Gli investimenti dovrebbero essere destinati all'intrattenimento. I cittadini dovrebbero provare ansia per le loro attività economiche (che controllano), non per i loro investimenti (che non controllano).

10. Fai un'omelette con le uova rotte

Infine, nella crisi del 2008 non si trattò di riparare i guasti con metodi di fortuna, non più di quanto si possa rattoppare una barca dallo scafo marcio con soluzioni provvisorie.

Abbiamo bisogno di costruire la nuova chiglia con un nuovo materiale (più robusto); dovremo rifare il sistema prima che esso si rifaccia da sé.

Scegliamo di passare a un'economia robusta aiutando ciò che deve rompersi a rompersi da solo, convertendo il debito in azioni, marginalizzando le scuole di economia e di business, chiudendo i Nobel in economia, proibendo l'acquisto di società mediante finanziamenti attraverso debiti, confinando i banchieri nell'ambito che compete loro, recuperando gli indennizzi di coloro che ci hanno condotti in una certa situazione (esigendo, per esempio, la restituzione dei fondi pagati a Robert Rubin o ai banksters, le cui ricchezze sono state incrementate dalle tasse versate dai docenti scolastici) e insegnando alle persone a navigare in un mondo con meno certezze E a quel punto vedremo una vita economica più vicina al nostro ambiente biologico: aziende minori, un'ecologia più ricca, nessun uso speculativo di capitale avuto a prestito, in un mondo in cui sono gli imprenditori, non le banche, ad affrontare i rischi e in cui ogni giorno nascono e muoiono aziende senza fare notizia.

 

Add a comment

L’azienda e il CORONAVIRUS

header news

Cosa abbiamo imparato (per adesso)?

Di Maurizio Siciliano

@maurisiciliano

La ripresa sarà dura, soprattutto per chi fino ad oggi non ha studiato a fondo come riposizionarsi strategicamente.

Sarà durissima per quelle aziende ed attività che non hanno “cassa”. Buona parte del settore retail non riaprirà, scompariranno gli “improvvisati” e si contrarrà notevolmente il settore franchising.

Sarà il momento giusto per imprenditori capitalizzati e capaci di creare gruppi che presiederanno il mercato nei prossimi anni.

Nell’ immediato per molti il problema dei costi sarà all’ordine del giorno, mentre gruppi che hanno saputo per tempo costituirsi discrete riserve finanziarie, potranno permettersi di fagocitare i più in difficoltà.

Non sfugge a nessuno che, pur con i dovuti distinguo è bastato un paio di mesi di lockdown per mettere in ginocchio la maggior parte delle imprese. Questo perché probabilmente la maggior parte di esse è indebitata e priva di “riserve”.

Siamo circondati da aziende pressoché decotte e che hanno debiti bancari oltre il lecito e imprenditori con patrimoni immobiliari inutili o incapaci di capitalizzare. Oggi certamente è fortunata quell’ azienda che ha avuto un CFO, un consulente capace o anche solo un amministrativo che ha saputo puntare alla creazione di “riserve” e investire parte della liquidità, parcheggiandola per momenti come questi, anche se di questo tenore impossibile da prevedere. In barba ai top consulenti, spesso commercialisti, che hanno invitato negli anni ad investire in immobili…

L’organizzazione aziendale del futuro non deve mai prescindere dalla cura della testa, la finanza e del cuore, le vendite.  Bisogna avere sempre un piano di cassa e seguire quei consulenti che non agiscono d’ istinto, che guardano i numeri, non solo quelli contabili e li riconoscono, progettando il futuro con la prospettiva della crescita e della difesa delle attività core, ma sempre tenendo presente che la testa deve sempre funzionare…

Le PMI rappresentano il 92% circa delle imprese italiane, e spesso sono estremamente fragili. il buco di ordinato e quindi di fatturato, insanabile almeno per i prossimi 12-24 mesi in base al settore, si manifesterà nei prossimi 3 mesi, sovrapposto in ogni caso ad uscite di cassa pur dilazionate, comportando l’inevitabile default di molte aziende. Diventa quindi necessario costruire in parallelo un progetto strategico ed operativo di rilancio delle PMI post crisi, e per essere preparati a ripartire più velocemente e meglio di prima.

Le aziende che hanno sentito i marosi del lockdown ma che sono riuscite a governare la nave fino al primo porto sicuro, sono aziende che hanno saputo costruire in tempi non sospetti scialuppe di salvataggio e sistemi di controllo potenti e supportati da scorte di carburante.

La lezione da imparare è l’importanza della salute del SISTEMA FINANZIARIO, ma forse piu importante ancora è saperla riconoscere e poi, un passo alla volta, costruire:

  • Avete un piano di cassa e un piano finanziario pronti e in grado di essere utilizzati per disegnare diversi scenari predittivi di riduzione del fatturato a medio termine e le conseguenti necessità di approvvigionamento da affrontare?
  • Margine di contribuzione: avete puntato sui prodotti/servizi più redditizi e su clienti potenzialmente meno rischiosi? Non cercate di recuperare il fatturato a tutti i costi, ma sforzatevi di essere selettivi, soprattutto in ottica di rischio credito, che tenderà a salire. La liquidità è diventata la vostra priorità?
  • Costi generali: alzare la serranda la mattina significa avere dei costi, avete fatto un’analisi e un piano per ridurli o avete tagliato “a sentimento”? Avete ragionato sull’impatto operativo e sui meccanismi quotidiani in azienda dei tagli trasversali?
  • Finanza agevolata e ammortizzatori sociali: nell’intricato mondo del fisco nazionale il fiscalista e il consulente del lavoro vengono utilizzati per azionare tempestivamente tutti gli aiuti disponibili o tutte le formule che possono impattare positivamente sui costi dell’azienda?
  • Capitale circolante: mantenendo il focus sulla liquidità, che è quasi sempre un indice primario di salute dell’azienda, avete massimizzato le fonti finanziarie analizzando i crediti in bonis, ma a scadenze lontane, per capire le possibilità di fattorizzazione o quelli “incagliati” su cui fare azioni attive di recupero, di vendita o di stralcio e magazzino (rivedere i prodotti fermi da tempo o a lento movimento per azioni di liquidazione)?
  • Attivo fisso: avete verificato se ci sono beni non necessari per l’impresa e utili a generare cassa straordinaria?
  • Credito non utilizzato: tenete sempre un asso nella manica o una “ancora di salvataggio”, che significa avere disponibilità di accesso a fonti non utilizzate o poter azionare finanziamenti di sicurezza?
  • Nuove fonti finanziarie: è il momento di svecchiare la modalità di accesso al credito o di relazione con gli istituti bancari e di avvicinarsi agli “strumenti fintech”, innovativi e soprattutto veloci: avete approfondito questi strumenti? Sapete con chi confrontarvi per valutarne l’opportunità e i vantaggi del loro utilizzo?

Anche la Consulenza aziendale e strategica subirà dei cambiamenti come molti settori che si rivoluzioneranno.

Negli ultimi tempi, anche nel nostro settore sono nati “coach” per ogni cosa: accanto a indubbie professionalità ed eccellenze sono spuntate molte figure che non hanno sempre la opportuna preparazione e hanno drogato il mercato…Imparate a riconoscerle, a chiedere loro i Curriculum Vitae, come si fa per i candidati da assumere e chiedete le competenze certificate e referenze reali. In futuro anche in questo settore si aprirà un baratro: da una parte la consulenza “low price” dall’ altra l’Alta Consulenza…Tutti quelli in mezzo al guado saranno portati a spostarsi da una parte o dall’altra della riva rendendosi in questo modo chiaramente identificabili, oppure a morire.

La nostra organizzazione è nata vent’ anni fa, grazie all’impegno di manager di successo e Consulenti direzionali di comprovata esperienza in ambito finanziario e di gestione complessa, al fine di costruire ed implementare modelli organizzativi aziendali, rivolti alle PMI, per l’eccellenza costante delle loro organizzazioni, capacità innovative e sviluppo. Negli anni il Gruppo è cresciuto e ha sempre operato a supporto delle imprese per il consolidamento della loro crescita e distinzione, operando negli ambiti Risorse Umane, Organizzazione, Societario e Marketing.

A quanti dei punti interrogativi la tua azienda ha già dato una risposta? E’ questo, per molti, il momento di cavalcare la possibilità di utilizzare questa ripartenza per rafforzare le fondamenta assicurando un futuro alla loro azienda: se pensi di poter essere tra questi chiamaci per un confronto sul percorso da fare.

 

Add a comment

Un approccio razionale alla riapertura

blog.jpg

di Patrick Viguerie e Alex Viguerie

 

Dopo blocchi e restrizioni senza precedenti per appiattire la curva dell’infezione da Covid-19, i leader aziendali e i responsabili pubblici stanno facendo i conti con la delicata questione di quando e come attenuarli. Si stanno tentando vari approcci in mezzo a molte e ampie divergenze di opinione. Gran parte del dibattito più allargato è polarizzato come se esistessero solo due condizioni: “chiuso” o “aperto”. La posta in gioco non potrebbe essere più alta. Se esiste un momento veramente adatto per prendere decisioni razionali, è proprio questo. I leader dovrebbero applicare tre principi a quella che potrebbe essere la decisione più densa di conseguenze della loro carriera.

Chiarezza di obiettivi

Charles Kettering, che ha inventato lo starter elettrico per le automobili all’inizio del XX secolo, ebbe a dire: “Un problema ben dichiarato è un problema a metà risolto”. Il punto di partenza per qualsiasi decisione di riapertura - per un Paese, uno Stato, una comunità o un’impresa - deve iniziare con la definizione dell’obiettivo, che deve essere ragionevole e realizzabile, così come le azioni devono concentrarsi sul suo raggiungimento. Negli Stati Uniti il blocco è stato inizialmente inquadrato come “15 giorni per rallentare la diffusione” ed evitare di sopraffare la limitata capacità dei sistemi sanitari.

In quel momento i responsabili politici hanno giudicato tale obiettivo ragionevole e con costi accettabili - anche se poi ci è voluto più tempo del previsto. Avendo raggiunto questo obiettivo, quale dovrebbe essere la prossima mossa? Gli obiettivi estremi non sembrano ragionevoli a questo punto; così come non c’è modo di eliminare tutti i rischi di trasmissione di Covid-19, non c’è modo di ripristinare rapidamente e completamente l’attività economica. Allo stesso modo, non è neanche pratico continuare l’attuale blocco per 18 mesi in attesa di un vaccino, come alcuni hanno chiesto. E la rimozione di tutte le restrizioni potrebbe creare una seconda ondata. E così via.

Gli obiettivi in funzione della riapertura devono bilanciare considerazioni multiple e in competizione tra loro. Un pensiero chiaro in questo caso aiuterà a prendere decisioni d’azione sensate. Gli scienziati decisionali chiamano “punti di sella” questi problemi che tipicamente comportano la riduzione al minimo di una quantità e la massimizzazione di un’altra. Per esempio, un obiettivo potrebbe essere quello di “ridurre al minimo l’impatto di Covid-19 massimizzando al contempo gli esiti sanitari non Covid-19” (ad esempio, garantire che le persone ricevano un trattamento per altre malattie). Oppure potrebbe essere “minimizzare i decessi dovuti a Covid-19, massimizzando al contempo la conservazione del lavoro”. Inquadrare la questione con precisione, come ci ricorda Kettering, è il primo passo verso una soluzione chiara.

Comprensione granulare

Nel confrontare gli sforzi militari statunitensi in Iraq e in Afghanistan, il generale David Petraeus ha detto nel 2010: “In Afghanistan non abbiamo mai avuto la comprensione granulare delle circostanze locali che abbiamo raggiunto nel tempo in Iraq. Uno degli elementi chiave della nostra capacità di essere agili in Iraq durante il conflitto è stata una comprensione abbastanza buona di chi fossero i mediatori di potere nelle aree locali, di come i sistemi dovessero funzionare e di come funzionassero realmente”. Le risposte iniziali di Covid-19 hanno coinvolto lo strumento più ampio e diretto possibile: restrizioni di massa per l’isolamento e il distanziamento. Eppure, l’impatto di Covid-19 è stato tutt’altro che uniforme.

Ci sono notevoli differenze di granularità tra le diverse aree geografiche e impatti altamente compartimentati all'interno di gruppi demografici e gruppi professionali.

Al 3 maggio, i primi 5 Stati americani per numero di casi rappresentavano il 54% dei casi totali e il 62% dei decessi. Le prime 10 contee degli Stati Uniti da sole hanno avuto quasi il 30% dei casi e il 32% dei decessi. Gli ultimi 10 stati considerati insieme hanno avuto meno dell'1% dei casi totali. Come ampiamente riportato, Covid-19 è più feroce quando colpisce le persone anziane e quelle con patologie croniche, mentre risparmia in gran parte i giovani. Il tasso di mortalità per un settantenne è stimato 40 volte quello di un trentacinquenne.

I problemi granulari di solito richiedono soluzioni granulari - soluzioni che concentrano le risorse e gli interventi in modo specifico e altamente mirato. Ci sono molte possibili soluzioni tra cui scegliere (da molto aperto a molto chiuso) che possono essere applicate in diversi modi in diversi contesti (ad esempio, diverse geografie, diversi gruppi sociali, diverse circostanze). Un esempio è l’approccio della Svezia per isolare la popolazione anziana ed evitare il più possibile le chiusure; un altro è quello dell’Italia di mettere in anticipo la Lombardia in quarantena, un altro ancora è la decisione della Cina di isolare la città di Wuhan.

Finora, i focolai di Covid-19 più significativi si sono verificati in luoghi ad alta densità e ad alto tasso di contatto tra le persone. Sono luoghi in cui si è verificata la “diffusione comunitaria” - si pensi a New York e Milano. Anche se la geografia è più spesso pensata a livello di Paese o di Stato/provincia, la granularità si applica a città, comunità, quartieri, campus e persino singoli edifici o parti di edifici (si pensi agli ascensori o ai singoli uffici): tutti possono presentare densità e tassi di contatto diversi. Un volo commerciale completo ha una densità e un tasso di contatto elevati, così come un Apple store affollato.

Gli epidemiologi ritengono che Covid-19 si diffonda principalmente attraverso il contatto ravvicinato con una persona infetta (che può essere asintomatica). La diffusione avviene in un’interazione che coinvolge due o più persone. Un giro con Uber, una visita al negozio di alimentari o dal parrucchiere sono tutti esempi di interazioni. Un approccio granulare alla riapertura deve considerare le interazioni più comuni e il rischio associato a ciascuna - che è correlato all’intensità dell’interazione e al numero di persone coinvolte. Le interazioni ad alta intensità aumentano il rischio che una persona infetta trasmetta il virus; un numero maggiore di persone aumenta la probabilità che una persona del gruppo sia infetta e aumenta il rischio di trasmissione a più di una persona del gruppo. Aumentate il numero di persone e le possibili vie di trasmissione si moltiplicano: con 2 persone, ci sono solo 2 possibili trasmissioni; con 3 ce ne sono 6; con 4 ce ne sono 12. Questo fatto da solo significa che uno studio dove si eseguono dei tatuaggi o un negozio di animali domestici, seguendo le linee guida appropriate, creano un rischio molto minore rispetto a un volo affollato.

Il potere dell’approccio granulare consiste nell’aiutare a comprendere sistematicamente le varie interazioni che una geografia, una comunità o un’azienda devono affrontare, valutandone il rischio e identificando i modi per ridurre l'intensità (ad esempio, attraverso maschere migliori), o per ridurre il numero di persone coinvolte nell’interazione (ad esempio, aumentando la distanza, creando team divisi sul posto di lavoro).

Imparare e adattarsi

C’è ancora molto che non sappiamo su Covid-19, ma ogni giorno ne impariamo di più. Di fronte a una profonda incertezza, i decision maker spesso cadono nella trappola dell’inazione, in attesa che emergano ulteriori informazioni, o nella trappola di abbandonare del tutto il rigore analitico - basando le decisioni sull’istinto. Nessuna delle due cose è utile. L’inazione è una forma di azione. Anche se a questo punto nessuna analisi può fornire una totale certezza, i decisori hanno bisogno di una valutazione chiara dei fatti attuali su Covid-19, e di una comprensione delle incertezze critiche e della loro importanza. Entrambe sono necessarie per inquadrare bene l’obiettivo e sviluppare buone soluzioni.

E data l’incertezza, altrettanto importante è costruire la capacità di apprendere e adattarsi rapidamente: monitorare i progressi rispetto all’obiettivo, assimilare le nuove informazioni e l’apprendimento man mano che emergono, e affinare ed evolvere le decisioni di conseguenza. È importante sottolineare che si tratta di una capacità da mettere in atto, non di un compito da portare a termine.

La situazione ora è molto fluida, e le prossime settimane saranno segnate da molti tentativi in seguito ai quali potremo capire quali strategie di riapertura funzionano e quali non funzionano: alla fine emergeranno strumenti migliori, pratiche migliori, soluzioni migliori. Ci sono 200 esperimenti in corso in tutto il Paese e, solo negli Stati Uniti, sono in corso più di 100 esperimenti in 50 Stati e in più città. Un’iniziativa che vale la pena di seguire è la collaborazione tra la Nuova Zelanda, l’Austria e altri cinque Paesi che si stanno coordinando in vista della riapertura in modo da poter costruire insieme legami commerciali e turistici. Imparare da questi esperimenti e dai risultati granulari - sia buoni che cattivi - è essenziale. I leader devono essere in grado di superare il rumore di fondo delle statistiche quotidiane e dei titoli dei giornali per capire questi esperimenti e decidere come applicare ciò che apprendono nel proprio contesto. Esperimenti ben progettati - con ipotesi specifiche da testare, dati raccolti e risultati monitorati - massimizzeranno ciò che possiamo imparare. Una sfida fondamentale è la mancanza di un insieme condiviso di ipotesi e di un linguaggio comune. Stabilire queste prime ipotesi accelererà i progressi.

Il generale Petraeus ha descritto come l’intuizione e l’apprendimento su scala granulare abbiano permesso di acquisire agilità durante la guerra in Iraq. Anche in questo caso l’agilità è importante: una risposta efficace deve essere anche una risposta agile.

Patrick Viguerie è Managing Partner della società di consulenza strategica Innosight, ed è stato in precedenza senior partner di McKinsey & Company.

Alex Viguerie è un Ph.D. dell'Università di Pavia. Attualmente è alla guida di uno progetto globale per la definizione di un modello su Covid-19.

Add a comment

Come trovare il coraggio, e praticarlo

 

blogo.jpg

 

di Manfred F. R. Kets de Vries

Uno dei miei ex studenti, amministratore delegato di una grande azienda industriale, mi ha recentemente inviato un’e-mail per dirmi che credeva “che la pandemia fosse l’occasione per dimostrare ai dipendenti che il management ci teneva davvero”.

Per questo, mi disse, nonostante le gravi implicazioni finanziarie e l’opposizione di alcuni dei suoi principali azionisti, aveva preso la decisione di non licenziare nessuno e aveva chiesto ai suoi dirigenti di accettare una riduzione di stipendio, in cambio di azioni che sarebbero state riacquistate in un secondo momento dalla società al prezzo di emissione. Inoltre, aveva offerto di fare credito a tutti i suoi fornitori che si trovavano in difficoltà e, con l’aiuto del suo gruppo dirigente, aveva anche organizzato la spedizione per via aerea di dispositivi di protezione individuale per gli ospedali situati nelle immediate vicinanze della sede principale della società. Era molto orgoglioso del fatto che in pochi giorni i top executive, supportati da altri dipendenti dell’azienda, avessero raccolto con successo una notevole quantità di denaro a tale scopo.

Ha ammesso che all’inizio della crisi era sintonizzato su “una strada completamente diversa”, ma che era riuscito a “trovare il coraggio di fare ciò che era giusto”. Ha concluso l’e-mail dicendo che “la risposta dei dipendenti a questa serie di azioni gli aveva insegnato una maggiore umiltà”.

Questa nota mi ha commosso. Qui c’era un CEO relativamente timido, piuttosto ansioso, che era stato abbastanza coraggioso da intraprendere azioni su cui alcuni dei suoi azionisti non erano d’accordo. Aveva chiaramente pensato attentamente a quale sarebbe stata la cosa giusta da fare in queste circostanze, e aveva trovato il coraggio di agire in base alle sue conclusioni di fronte all’opposizione e alle difficoltà.

Ma cos’è che lo ha reso coraggioso? Lo è sempre stato o ha imparato ad esserlo? Non è una domanda a cui è facile rispondere, perché il coraggio, come la personalità, è un prodotto sia della natura che dell’educazione, sia dell’individuo e della sua società, sia della persona che della situazione.

 

Dalla natura all’educazione

La natura ha certamente un ruolo importante nel determinare chi ha coraggio. Le ricerche nelle neuroscienze mostrano che alcune persone hanno una personalità che va alla ricerca del brivido, il “tipo T”. Le strutture cerebrali di queste persone in cerca di sensazioni sembrano essere in qualche modo diverse dalle strutture cerebrali delle persone che evitano i rischi. Le regioni del cervello che determinano il processo decisionale e l’autocontrollo hanno una corteccia più sottile (la corteccia è lo strato esterno rugoso del cervello, o “materia grigia”).

Gli individui di tipo T possono avere nel cervello un numero minore di recettori della dopamina che permettono di registrare le sensazioni di piacere e soddisfazione e, in quanto tali, possono richiedere livelli più elevati di attività stimolante e di endorfina per sentirsi bene. Il loro livello più alto di testosterone, un ormone che sembra correlarsi a un comportamento disinibito, può in taluni casi portare a uno stile di vita più orientato al rischio. Un’architettura neurologica predisposta all’assunzione di rischi, combinata con un forte set di valori che determina ciò che viene percepito come giusto o sbagliato, può rendere più probabile, quando la situazione lo richiede, che i tipi T agiscano in modo coraggioso.

Ma anche se alcune persone possono essere geneticamente più predisposte di altre ad avere una maggiore capacità di assumere rischi, non significa necessariamente che mostreranno più coraggio. Insieme a Stanley Rachman, autore di un classico sull’argomento, credo che i fattori non biologici - nello specifico, l’assetto psicologico, i valori e le convinzioni di una persona, insieme al condizionamento dei primi modelli di comportamento - possano spingerci ad agire a nostro rischio al fine di proteggere altre persone. La chimica del tuo cervello potrebbe renderti più pronto di quanto lo sarebbe stato mio nonno a fare il bungee jumping, ma ti avrebbe reso più pronto ad accogliere i rifugiati ebrei come lui, che vivevano nell’Olanda occupata dai tedeschi durante la Seconda Guerra Mondiale?

 

Dall’individuo al contesto

Ci sono molte ricerche che collegano la capacità di agire con coraggio (o meno) a caratteristiche personali misurabili e controllabili. Per cominciare, c’è il nostro livello di ciò che Albert Bandura ha definito auto-efficacia, la fiducia che abbiamo nella nostra capacità di affrontare le sfide che ci attendono. La convinzione che “possiamo farcela” farà la differenza quando arriverà il momento di agire con coraggio. C’è anche la nostra autostima, un fattore psicologico più familiare e almeno in parte appreso, che può anche influenzare la nostra valutazione della nostra capacità di superare con successo compiti impegnativi e rischiosi, così come la presenza dell’ansia.  Anche il grado di apertura all’esperienza, una delle cinque dimensioni della teoria dei tratti della personalità (Big Five), può essere un fattore: le persone che possiedono questa qualità possono essere più propense ad agire in un momento di crisi. Tutte queste caratteristiche possono essere sviluppate e modellate con la pratica e l’aiuto. La bassa autostima e l’ansia, ad esempio, possono essere affrontate con la terapia. E si può fare molto per sviluppare una maggiore apertura all’esperienza.

Naturalmente, anche l’ambiente e il contesto in cui si opera faranno la differenza. Come la biologia, tuttavia, l’ambiente è più difficile da trattare. È sempre più facile agire se ciò che si fa riflette le convinzioni normative condivise su ciò che consideriamo giusto o sbagliato. Questo era certamente il caso di mio nonno. Gli invasori in Olanda non erano esattamente i benvenuti, ed era probabile che dare rifugio ai rifugiati ebrei sarebbe stato considerato dal gruppo sociale di mio nonno come un atto di sfida da lodare. È improbabile che egli avrebbe ricevuto un sostegno sociale nel caso in cui fosse intervenuto per salvare un tedesco dall’assalto di una folla di olandesi desiderosi di vendicarsi. Questo dimostra che ci sono situazioni in cui possiamo facilmente mostrare coraggio e altre in cui non possiamo farlo. Troppo spesso, in queste situazioni in cui è difficile “generare coraggio”, soccombiamo alla paura, alla pressione dei pari, al pensiero di gruppo o alla deferenza verso le figure autoritarie.

 

Imparare attraverso la pratica

Forse il modo migliore per pensare al coraggio è quello di concepirlo come un muscolo. Alcune persone nascono con muscoli migliori di altri, ma tutti possono migliorare i propri muscoli attraverso l’allenamento e la pratica. Il mio ex studente, per esempio, mi ha detto di aver imparato che aveva bisogno di affrontare la sua relativamente bassa autostima e la sua ansia grazie anche al supporto dei suoi colleghi CEO nel corso di leadership che aveva frequentato con me. Ciò che lo ha aiutato è stato anche il fatto di avere ricevuto buoni consigli - un partner di supporto e una serie di buoni amici che lo hanno incoraggiato a fare questi passi coraggiosi.

Nei circa 50 anni in cui ho lavorato come psicoanalista, psicoterapeuta e coach esecutivo, ho trovato le seguenti tecniche particolarmente utili per aiutare i miei pazienti e studenti a trovare e a mettere in pratica il loro coraggio:

- creare scenari: chiedo alle persone di immaginare sia il peggio che potrebbe accadere loro se intraprendessero una determinata azione, sia quale sarebbe il risultato se non agissero. Identificando i rischi che corrono, le persone possono costruirsi un’immunità rispetto alle loro paure.

- riconoscere i propri pregiudizi negativi: molte persone sono inclini a guardare più agli esiti negativi che a quelli positivi. Rendendo le persone consapevoli delle ricerche in materia, potete aiutarle a correggere i loro pregiudizi. Dovreste anche assicurarvi che passino altrettanto tempo a considerare gli scenari positivi quanto quelli negativi. E quando considerate gli scenari negativi, provate a riformulare quelle che possono apparire situazioni pericolose in modo più costruttivo.

- parlare delle paure di fondo: le persone che hanno paura di agire spesso hanno poca o nessuna fiducia in se stesse, e questa mancanza di fiducia si manifesta in molti modi - attraverso il procrastinare, il perfezionismo, la sindrome dell’impostore, e così via. Aprirsi al dubbio su se stessi, esporre le proprie vulnerabilità, può avere un effetto positivo di rafforzamento. Identificando ciò di cui abbiamo veramente paura, riduciamo la nostra paura della situazione, il che ci dà il coraggio di agire. Possiamo anche trarre beneficio dall’esperienza di altre persone che hanno vinto le loro paure.

- uscire dalla zona di benessere: praticare consapevolmente e costantemente piccoli atti di coraggio può avere un effetto cumulativo. Per esempio, suggerisco alle persone di provare a parlare ad alta voce quando credono che qualcosa non vada bene nella loro vita quotidiana. Sfidare se stessi a prendere una posizione per cose apparentemente piccole può rafforzare l’abitudine a prendere decisioni veramente difficili e coraggiose.

- gestire il proprio corpo: la paura è fisicamente spossante e questi effetti fisici aggravano quelli mentali. Chiunque debba agire in tempi di stress deve assicurarsi di affrontare la sfida in buona forma fisica. In una crisi, quindi, assicuratevi di prendervi il tempo per mangiare bene, fare esercizio fisico e dormire. Ho anche scoperto che varie tecniche di rilassamento come la meditazione o lo yoga possono essere molto utili per creare la chiarezza mentale necessaria per un’azione coraggiosa.

- prendere atto di non essere soli: disporre di persone con cui avete liberamente condiviso le vostre paure - e che hanno condiviso con voi le loro - può essere una risorsa preziosa quando vi trovate di fronte a una sfida al vostro coraggio. Non devono sempre essere persone che conoscete profondamente - il mio studente mi ha detto che ha tratto forza dagli altri partecipanti al nostro seminario, persone che non aveva mai incontrato prima. In qualche modo, la paura può essere come una dipendenza e il sostegno di persone che sono nella vostra stessa barca può aiutarvi a superarla.

Più siamo in grado di affrontare le nostre paure, più sostituiremo le risposte basate sulla paura con risposte coraggiose. Ma non si tratta solo di una lotta con il nemico interiore. Infatti, mentre combattiamo la nostra paura, ci troveremo ad agire in modi che ci faranno sentire più vivi. Per citare il filosofo e poeta Ralph Waldo Emerson: “Colui che non conquista ogni giorno un po’ di paura non ha imparato il segreto della vita”.

Manfred F. R. Kets de Vries è un executive coach, psicoanalista e studioso di management. È Professore emerito di Sviluppo della Leadership e di Cambiamento Organizzativo presso l’INSEAD, in Francia, a Singapore e in Abu Dhabi. Il suo libro più recente è Leader, giullari e impostori (Cortina Raffaello Editore, 2019).

Add a comment
TOP