I trascurati abitanti della Terra di Mezzo

 

Di C.Malossi

@ClaudioMalossi

 

In molte aziende e organizzazioni, anche le più piccole, esiste un territorio intermedio tra il top management e la front-line abitato dai middle manager. In questa Terra di Mezzo operano le persone che spesso hanno la possibilità di determinare gran parte dei successi e degli insuccessi delle aziende stesse.

A seconda delle realtà, queste figure sono molto eterogenee tra loro. Parliamo ad esempio di team leader, di responsabili di area, di responsabili di punti vendita, di capi officina, di capi squadra, ecc.

E’ quasi impossibile fornire una definizione precisa e univoca di queste persone, difficile cogliere tutte le caratteristiche e sfumature di questo ampio e variegato universo professionale. Si spazia dai ruoli più tecnici a quelli maggiormente relazionali, dalla gestione logistica alla finanza, passando per la vendita, la consulenza e l’amministrazione.

Da sempre queste persone ricoprono posizioni “di mezzo” tra il senior management e la front-line, tra la strategia e la sua implementazione. Vengono a volte metaforicamente definite come il collante che tiene assieme tutti i pezzi oppure anche come la molla, che  resistendo alle spinte che provengono dall’alto e dal basso assorbe le spinte e mantiene l’equilibrio. In entrambi i casi è evidente che parliamo di ruoli fondamentali per le aziende.

 

Oltre alle funzioni “tradizionali” del loro ruolo (il raggiungimento degli obiettivi aziendali e la gestione di processi, risorse e persone) ai middle manager viene chiesto anche di essere garanti rispetto alla continuità della cultura aziendale, di supervisionare e fare coaching, di presidiare i meccanismi interni, il coinvolgimento e il clima interno.

Per  la posizione “di mezzo” che ricoprono all’interno delle organizzazioni, essi sono sempre stati le figure maggiormente predisposte ad essere “attuatori” del cambiamento. Senza di loro tutte le strategie elaborate e pianificate dalla dirigenza non potrebbero essere tradotte in termini operativi e quindi in risultati tangibili e concreti.

Per fare ciò è fondamentale che i middle manager conoscano bene i membri del proprio team, siano in grado di riconoscere le caratteristiche e le differenze individuali e, sulla base di ciò, predispongano azioni personalizzate per  far crescere conoscenze, abilità e atteggiamenti funzionali allo sviluppo professionale dei loro collaboratori.

Esiste il middle manager perfetto? Colui che possiede in egual misura sia competenze tecniche sia competenze manageriali. Nella realtà però esistono generalmente due tipologie di occupanti della Terra di Mezzo: i middle manager con taglio tecnico e i middle manager con taglio da coordinatore.

I middle manager tecnici, molto presenti ad esempio nel mondo ICT, sono quelli che hanno guadagnato sul campo il loro ruolo grazie alle competenze e alla passione per le tecnologie.

I middle  manager coordinatori sono quelli a cui, sin dall’inserimento, è stata affidato il compito di organizzare, coordinare e supervisionare un team di persone. Spesso non hanno approfondite competenze tecniche ma hanno fatto strada, anche in ambiti aziendali diversi, distinguendosi per la loro abilità di sapersi muovere, comunicare e relazionare con gli altri.

I middle manager tecnici trovano in genere il lavoro di manager molto meno appagante rispetto a quello del tecnico specialistico.  Fanno pochissimo per acquisire competenze manageriali, si affidano alla loro autorevolezza tecnica e si lasciano guidare dall’esperienza. Il loro stile di gestione si regge sulla loro capacità di risolvere i problemi operativi. Essi sono spesso molto rispettati dai collaboratori grazie al loro know-how tecnico ma più difficilmente si propongono e/o sono efficaci come promotori del cambiamento e restano piuttosto disinteressati rispetto agli aspetti organizzativi e al clima aziendale.

I middle manager coordinatori, si distinguono perché mettono in mostra le loro competenze relazionali e hanno una maggiore attitudine manageriale. Sono ad esempio più abili a gestire le dinamiche interne per risolvere i conflitti. A causa delle loro carenti competenze tecniche però, questi manager sono spesso male accettati dai collaboratori. Questi ultimi dichiarano talvolta di non essere coinvolti dal proprio responsabile e di subire uno stile di gestione di tipo burocratico o addirittura autoritario. Infatti, quando i collaboratori si sentono controllati, vivono questo controllo come una restrizione della loro libertà, un freno alla loro intelligenza e un segnale di sfiducia.

 

In conclusione vi starete chiedendo qual’è la figura che ogni azienda dovrebbe avere per salvaguardare il proprio fatturato. E’ evidente che gli abitanti della Terra di Mezzo devono possedere un mix di attitudini e di competenze di tutto rispetto. Ma l’impressione diffusa è che frequentemente vengano effettuate scelte troppo affrettate, sia quando essi vengono individuati all’interno dell’azienda sia quando si selezionano all’esterno; che non ci si preoccupi  adeguatamente di accompagnare e supportare queste persone nel loro percorso di crescita, che non li si aiuti ad acquisire maggiori competenze manageriali, che non si fornisca loro la “cassetta degli attrezzi” per gestire i propri collaboratori e che non li si stimoli a ragionare in ottica di “Vision” aziendale piuttosto che di risultato del proprio orticello. In questo modo l’esito che solitamente si ottiene è che le persone, pur dotate di un ottimo potenziale, si “brucino” compromettendo da un lato la loro carriera e dall’altro disperdendo gli investimenti fatti dall’azienda, rallentando l’avanzamento di progetti strategici, provocando involontariamente delle perdite economiche.

Tutto ciò sarebbe ampiamente evitabile se questi “poveri” middle manager non venissero così poco considerati e si acquisisse, ai vertici, una maggiore consapevolezza del fatto che investire su di loro sia la strada irrinunciabile per ottenere più rapidamente i risultati attesi oltre che dei sicuri vantaggi economici. Viceversa la politica miope di non ponderare adeguatamente determinate scelte e di economizzare nel fornire loro adeguato supporto, non porta all’auspicato risparmio, ma porta irrimediabilmente a sprechi e svantaggi competitivi.

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