Strategie di cambiamento

di Errico Grisot

Michael D. Watkins è socio fondatore di una azienda statunitense che si occupa di aiutare i dirigenti ad attuare politiche di cambiamento nelle proprie organizzazioni. Nel suo lavoro ha concentrato l'attenzione sull'analisi delle fasi iniziali dei processi di cambiamento. Ovvero quali sono le strategie migliori da attuare nel momento in cui ci troviamo a gestire il cambiamento di direzione di una organizzazione aziendale? La necessità di approfondire questi aspetti è emersa da alcune ricerche che hanno evidenziato come la gestione del cambiamento nell'assunzione di un nuovo incarico dia una realistica previsione del successo complessivo dell'operazione. 

La determinazione della strategia di cambiamento di direzione da utilizzare per condurre a risultati nuovi una organizzazione comprende numerosi fattori che possono essere ricondotti a due grandi insiemi: lo stile di leadership e il contesto organizzativo in cui si opera.

Non esiste una ricetta unica che permetta di affrontare tutte le situazioni di cambiamento. Un approccio unico a questo tipo di interventi non funziona ma è comunque possibile individuare alcuni principi di base attraverso i quali ottimizzare l'entrata nel nuovo ruolo.

Ad esempio un nuovo manager dovrà organizzare le fasi iniziali del lavoro concentrandosi sull'acquisizione di dati riguardo all'attività in cui l'azienda è coinvolta; sarà necessario cercare di guadagnare dei risultati sul breve periodo e velocemente circondarsi di un gruppo di risorse che aiutino il raggiungimento delle più urgenti priorità, senza sottovalutare l'importanza di creare il consenso necessario all'interno dell'organizzazione riguardo i cambiamenti da attuare.

Queste indicazioni evidenziano alcuni aspetti che devono essere gestiti velocemente nelle prime fasi dell'ingresso in una nuova organizzazione, ma non spiegano come farlo. L'applicazione di queste direttive dipende molto dalla reale situazione in cui si trova l'attività aziendale. Se abbiamo di fronte una nuova attività che deve decollare le modalità attuative delle priorità precedentemente evidenziate saranno differenti rispetto ad una organizzazione strutturata che conduce una attività imprenditoriale consolidata.

Il secondo aspetto fondamentale nelle fasi di cambiamento di gestione di una organizzazione riguarda l'ambito esperienziale della persona stessa che assume l'incarico. Facilmente colui che si trova di fronte a nuove sfide, come può essere gestire un cambiamento in una organizzazione nuova, tende a utilizzare i propri strumenti operativi che nel tempo ha creato ed assemblato nel suo personale bagaglio di esperienze. Le competenze e le strategie che hanno permesso di ottenere i concreti successi del passato vengono riutilizzati per gestire nuovi ambiti con la sicurezza che porteranno al raggiungimento dei medesimi risultati eccellenti.

Watkins negli ultimi dieci anni ha seguito centinaia di manager in numerosi contesti aziendali, sia realtà di piccole dimensioni nate da poco tempo, sia grandi organizzazioni multinazionali. Ha condotto numerose ricerche sul cambiamento organizzativo e sulle strategie di leadership ed ha concluso che coloro che sono in grado di raggiungere i risultati eccellenti in questi ambiti non replicano semplicemente il loro bagaglio di esperienze passate nelle nuove sfide in cui sono coinvolti. Infatti è emerso che utilizzare medesimi strumenti su situazioni differenti conduce inevitabilmente a degli errori e non permette il raggiungimento degli obiettivi di cambiamento.

Allora se le conoscenze passate non possono essere replicate su ambienti nuovi come poter orientarsi per raggiungere velocemente gli obiettivi di cambiamento necessari? Prima di tutto dobbiamo essere in grado di capire il contesto in cui operiamo.

Watkins ed il suo gruppo hanno sviluppato un modello di analisi che aiuta a valutare il contesto dell'attività in cui è coinvolta l'organizzazione e quindi a determinare quale sia la strategia ottimale per condurre il cambiamento.

 

Questo modello viene chiamato “STARS” che è l'acronimo dei cinque più comuni contesti in cui ci si può ritrovare a gestire una fase di cambiamento organizzativo; di seguito diamo una breve descrizione di ognuno:

Start-up: in questo caso l'attività in realtà non è ancora iniziata o non è consolidata qui bisogna radunare le persone adatte, raccogliere finanziamenti e tecnologie per entrare in una nuova attività o iniziativa senza storico.

Turnaround : l'attività esiste ed è in serio pericolo, bisogna correre velocemente ai ripari, cambiare rotta altrimenti ci si schianta. Siamo in emergenza.

Accelerated Growth: l'attività va bene e sta crescendo molto velocemente, dobbiamo gestire questa crescita per farla continuare anche in futuro.

Realignment: abbiamo di fronte una attività con uno storico di successi e di crescita che comincia ad avere il fiato corto, sta rallentando e cominciando a far emergere delle criticità.

Sustaining Success: precedentemente sono stati raggiunti ottimi risultati che sono tutt'ora presenti, c'è crescita e dobbiamo mantenerla allo stesso ritmo.

Questi differenti contesti esemplificano delle situazioni organizzative tipo che possono esistere anche contemporaneamente all'interno della stessa struttura magari in ambiti operativi paralleli.

Perché è necessario partire dalla classificazione del contesto organizzativo in cui si opera? Per evitare di utilizzare strumenti operativi corretti su ambienti non adatti a questi strumenti. L'utilizzo di strumenti operativi deve essere coordinato con il contesto organizzativo in cui si opera. Altrimenti gli stessi strumenti non portato risultati.

Queste analisi servono a influenzare l'approccio di gestione del cambiamento a partire dal rapporto con l'organizzazione stessa fino ad arrivare al cambiamento dello stile di gestione di colui che è incaricato di questa transizione.

Nelle analisi di Watkins sono prese ad esempio due contesti i quali richiedono modalità operative differenti. Di seguito riportiamo alcuni esempi di differenti modalità operative che in contesti diversi puntano all'ottenimento dello stesso risultato.

Quando si inizia un lavoro di gestione di un cambiamento di direzione organizzativa bisogna curare particolarmente in prima istanza la raccolta dei dati. Dove ci stiamo muovendo? Qual è il territorio? La prima azione da intraprendere è imparare, organizzarsi per apprendere dati nuovi: di quali dati abbiamo bisogno? Chi ci può raccogliere i dati di cui abbiamo bisogno? Come possiamo accelerare il nostro processo di apprendimento?

Se ci troviamo in un contesto operativo caratterizzato da un “turnaround” dobbiamo tenere presente che stiamo gestendo una emergenza quindi raccogliere informazioni caratterizzate da una dimensione più tecnico-operativa. Dobbiamo agire velocemente: ci concentriamo allora nel comprendere le strategie, la concorrenza, i prodotti ed il mercato. Tutti questi dati ci servono per prendere decisioni rapide e spesso dirompenti rispetto al passato. Invece in una situazione caratterizzata da “realignment” l'organizzazione non è di fronte ad una crisi. All'interno dell'organizzazione solamente alcuni possono intravedere i segnali che qualcosa non sta andando nella direzione corretta, la maggior parte probabilmente non si accorge che la strada che sta percorrendo non va più bene. Lo scopo qui non è gestire una emergenza ma fondamentalmente far capire alle risorse coinvolte che c'è la necessita di un cambiamento che loro non vedono. Quindi i dati da raccogliere, ciò che dobbiamo comprendere, non riguardano solo il dato tecnico (mercato, concorrenza, prodotti, strategie) ma abbiamo bisogno di capire come influenzare a livello culturale e politico la struttura, affinché la necessità di cambiare la direzione sia riconosciuta da tutti; altrimenti i passi successivi di cambiamento saranno anche inconsapevolmente ostacolati all'interno dell'organizzazione ed il cambiamento rimarrà inefficace.

Questa differenza di approccio al processo di apprendimento richiede quindi prima una attenta analisi per la determinazione del contesto in cui stiamo andando ad operare.

Rimanendo nel campo del confronto tra questi due contesti anche lo stile di leadership dovrà essere differente a seconda che ci troviamo in una situazione o nell'altra; lo stile di gestione del gruppo dovrà variare. Una situazione di emergenza ha bisogno di una direzione forte che deve dare nuova speranza ad una organizzazione che ha visto il baratro. Le persone chiedono una direzione da seguire ed una visione di un nuovo futuro che non sanno dove sia. Le direttive verranno accolte senza troppa resistenza perchè le persone coinvolte in quel contesto sono le prime a sentire la necessità di percorrere una strada nuova. Invece un contesto nel quale l'organizzazione deve cambiare ma non ne sente la necessità ha bisogno di un leader che lentamente si legittimi all'interno del gruppo, che colga le sfumature presenti nei rapporti e che spinga la necessità di un cambiamento. In questo secondo caso c'è bisogno di influenzare più che di prendere decisioni, l'azione ha più una impronta diplomatica che di rottura rispetto al passato, è necessario avere pazienza e maturare una azione lenta ma sistematica.

Lo stile di conduzione in contesti diversi richiede a colui che è incaricato di questi cambiamenti una estrema flessibilità di comportamento. In particolare Watkins evidenzia alcuni aspetti prioritari in questo sforzo: il leader che si confronta con il cambiamento organizzativo deve adattare le proprie personali strategie di leadership maturate nelle esperienze precedenti con il nuovo contesto in cui esercita. Questo processo di adattamento può essere facilitato se concentrato prima di tutto sul rafforzamento della consapevolezza del proprio stile di leadership: siamo più inclini a condurre degli eserciti in prima linea o a lavorare nelle retrovie influenzando gli obiettivi dei gruppi? Siamo portati facilmente ad essere dei generali in battaglia oppure dei pazienti diplomatici? Una volta comprese le nostre caratteristiche personali dobbiamo essere in grado di modificarle ed adattarle al contesto in cui dobbiamo operare. La capacità di esercitare una seria disciplina personale è fondamentale per ottenere i migliori risultati. Dobbiamo essere in grado di agire nel migliore dei modi smussando magari alcuni angoli quando non richiesti e indossando degli artigli quando necessario. Un aiuto importante in questo ambito risiede nella possibiità di circondarsi di persone che completino le proprie caratteristiche a seconda della situazione da affrontare. Se siamo immersi in situazioni di emergenza i nostri collaboratori dovranno avere caratteristiche che facilitino questo tipo di gestione, nel caso di un contesto nel quale l'influenza ed il cambiamento di mentalità è fondamentale dobbiamo selezionare delle risorse in grado di agire come dei diplomatici.

Watkins ha concentrato la propria attenzione nello studiare e nel seguire manager che assumono nuovi incarichi perché si è reso conto che le strategie che loro adottano nelle prime fasi del lavoro influenzano pesantemente la loro capacità di ottenere eccellenti risultati complessivi.

Dal suo lavoro è emerso che per agevolare il successo complessivo del lavoro dei leader è possibile strutturare una griglia di analisi che aiuti a concentrarsi sugli aspetti prioritari di queste fasi iniziali.

Prima di tutto bisogna analizzare e chiarire il contesto in cui si opera: quali sono le caratteristiche dell'organizzazione che bisogna gestire? Watkins ha creato cinque modelli che richiedono approcci differenti. Ognuno di questi casi richiede delle differenti caratterisitche di intervento organizzativo e soprattutto differenti stili di leadership. Secondo Watkins uno degli ingredienti principali per il successo di una fase di cambiamento risiede nella capacità del leader di adattarsi alla organizzazione in cui opera attraverso il riconoscimento delle proprie caratteristiche personali, la capacità di disciplina personale e la creazione di un gruppo di collaboratori che sia coerente con le necessità organizzative e che completi eventuali carenze nella direzione.

Qualsiasi cambiamento organizzativo deve coinvolgere le persone affinché ognuno diventi il paladino del proprio e dell'altrui cambiamento, altrimenti non esiste nessun cambiamento.

 

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