Budget: il valzer delle cifre in azienda

Il sistema previsionale di budget riveste un'importanza decisiva nella realizzazione delle strategie di un'azienda. Esso traduce le ipotesi di strategia aziendale in rappresentazioni numeriche di mercati e risorse. Gli obiettivi commerciali incorporano le strategie di mercato; i capitali stanziati dai centri decisionali riflettono la scelta delle risorse che l'azienda dovrebbe utilizzare. In questo senso, l'attività di creazione del budget è parte integrante del processo di pianificazione. Inoltre, i limiti che il budget impone costituisce uno dei punti di riferimento per l'attività di controllo. Il budget riveste dunque il ruolo di informare i gruppi decisionali sulle attività dell'azienda e quindi di coordinarle e quello di servire da termine di paragone nel confronto tra cifre stanziate e cifre realizzate. Inoltre, il budget funge quale strumento di monitoraggio periodico o finale sulle attività delle singole funzioni, per rendere la gestione tatticamente e strategicamente adeguata all'evoluzione aziendale. Il sistema previsionale del budget coinvolge tutta l'impresa, attivandosi attraverso interlocutori aziendali collocati a diversi livelli di responsabilità.

Esistono due tipi di processi di budget che possono essere definiti top-down (dall'alto in basso) e bottom-up (dal basso verso l'alto). In quest'ultimo caso, i valori iniziali vengono prodotti da manager di livello inferiore e verificati dai vertici dell'organizzazione. Questo processo offre in vantaggio di aumentare la "partecipazione individuale" al budget e quindi l'impegno dei dipendenti nel conseguimento degli obiettivi. Inoltre, consente di sfruttare le conoscenze specifiche dei gruppi decisionali di livello inferiore.

Il rovescio della medaglia è che si tratta di un processo più lungo e richiede un lavoro notevole di "coordinamento". Ciò significa che i valori proposti dovranno essere modificati dalla Direzione Generale aziendale che dovrà dar prova di grande diplomazia e capacità per non fiaccare il morale dei dipendenti. Inoltre nel processo bottom-up, le cifre proposte possono essere "distorte" e rendere apparentemente semplice il raggiungimento degli obiettivi. Il budget top-down soddisfa le necessità di comunicazione e coordinamento e rappresenta un utile metro per la valutazione del rendimento.

All'interno della definizione di budget trovano posto ulteriori suddivisioni: budget fissi. I budget fissi consentono al manager di "spendere" una cifra massima prefissata, in questo modo si impedisce loro di prendere decisioni azzardate che possono modificare la combinazione di fattori del processo di produzione. Al budget fisso segue il budget a scadenza, con il quale non è possibile riportare i fondi inutilizzati al periodo di previsione di budget successivo. i vantaggi di questo sistema sono molti, non ultimo quello di esercitare un controllo più stretto sul manager e sulle risorse. Questo vantaggio ha un prezzo. Allo scadere del periodo di budget, i manager dedicano gran parte del loro tempo nella ricerca di soluzioni che permettano di spendere i fondi rimanenti. Tuttavia le valutazioni dei vantaggi di questo metodo hanno portato la maggior parte delle aziende ad adottarlo.

Alcuni ritengono che l'elaborazione del budget aziendale sia un'incombenza da sbrigarsi una volta all'anno, oppure lo considerano una specie di oroscopo sull'impresa, che tende a infondere il coraggio necessario per raggiungere nuovi livelli di fatturato, da riporre poi tra i sogni nel cassetto destinato a lenire ben più dure realtà. Il budget è invece un processo continuativo che ispira l'intera azione gestionale. La sua formulazione poggia in gran parte sula cultura manageriale che informa ogni livello della gestione d'impresa nel corso di tutto il periodo di esercizio poiché, dopo aver verificato che gli obiettivi siano realmente raggiungibili e che l'impresa sia adeguatamente preparata ad affrontare il programma e disponga delle risorse necessarie, i suoi responsabili si attiveranno per:

- monitorare la gestione nel corso del suo svolgimento;

- percepire il divario tra i risultati intermedi e quelli di obiettivo;

- determinare nuove strategie da applicare al cambiamento intervenuto per riuscire a centrare gli obiettivi stabiliti, o a rideterminarne di nuovi o diversi, compatibili con la situazione reale.

Infine il budget rappresenta un importante fattore di coordinamento e controllo. Il numero dei budget dipende dalla struttura dei centri di responsabilità ed dei loro poteri. Per quanto riguarda le capacità di controllo è necessario ricordare che i budget sono strettamente correlati con i sistemi di determinazione de costi interni, ovvero agli indicatori dei costi del sistema contabile.

Maurizio Siciliano

 

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