Affrontare con decisione le relazioni critiche: con i sindacati, i top performer, i collaboratori in crisi, collocando in questo modo la funzione HR in una posizione influente all’interno dell’organizzazione.

 
Affrontare con decisione le relazioni critiche: con i sindacati, i top  performer, i collaboratori in crisi, collocando in questo modo la  funzione HR in una posizione influente all’interno dell’organizzazione. 

di: Michele Natali

@mike_nata

 

Tra le sei pratiche che Jack Welch assume come parametri quasi imprescindibili per un efficace “People management” ve ne sono alcune che meritano un approfondimento in relazione al periodo di difficoltosa congiuntura economica che l’Europa sta attraversando.

Essendo l’azienda un organizzazione fatta di persone le relazioni sono spesso complesse e a volte cariche di tensione e gestire bene le persone significa dedicare un attenzione particolare a queste relazioni  e non lasciare che queste si incancreniscano o finiscano completamente dimenticate; un efficace gestione del personale obbliga le aziende ad affrontare le relazioni più o meno  critiche con decisione ed integrità.

 

Le relazioni con i sindacati costituiscono una tra le relazioni più delicate e critiche. Spesso dai titolari d’azienda i sindacati vengono considerati quasi da intralcio in relazione alla attività della azienda, ma pur sempre un ruolo lo devono avere ed un confronto diventa pur sempre necessario.

Diventa basilare stabilire le basi ed i valori sui quali gestire la relazione con i sindacati: senza ombra di dubbio occorre costruire un rapporto di rispetto e sincerità, prima di tutto bisogna essere chiari ed enunciare i propri principi e restarvi fedeli nel tempo; ed in seconda battuta non bisogna mai iniziare la relazione tra titolari e sindacati al tavolo dei negoziati.

Molto importante diventa il fatto di ricordare sempre che i sindacalisti , lavorano insieme a tutta la compagine lavorativa , vivono a volte nelle stesse città ovvero le vite degli uni possono essere connesse a quelle degli altri; ecco perché diventa importantissimo giocare nei confronti dei sindacati la carta dellaintegrità. Ci si può scontrare su alcune questioni, ma gli scontri diventano produttivi se sin dall’inizio si decide ciò che si può negoziare e quello che non è possibile negoziare; durante la trattativa bisogna discutere solo sugli argomenti negoziabili altrimenti la relazione con i sindacati perde della sua connotazione di sincerità.

In secondo luogo bisogna fare ogni sforzo per impedire che il tavolo negoziale sia l’occasione del primo incontro tra management e sindacalisti. Diventa molto importante conoscere il proprio interlocutore durante fasi informali di incontri tra delegati locali e management, questi incontri hanno semplicemente lo scopo per conoscersi meglio e chiarire  le posizioni reciproche senza avere immediate finalità negoziali: durante i colloqui informali le persone sono più inclini ad ascoltare!!!

 

Un’altra relazione difficile da gestire è quella con i top performer.

Una cosa è certa, se si vuole gestire un azienda vincente bisogna avere in squadra dei fuoriclasse dei top performer da premiare e trattare con estrema cura ma bisogna prestare attenzione perché l’eccesso di riconoscimenti può rivelarsi pericoloso: spesso i giovani talenti promossi troppo presto sviluppano ambizioni dannose, baldanzose e fastidiose. A volte i giovani talenti che si sentono così indispensabili e così importanti da violare i valori della azienda.

Quando un top performer presenta comportamenti baldanzosi e fuori dalle regole bisogna intervenire con tempismo attraverso una conversazione molto franca sui valori e sui comportamenti; queste persone non possono tenere in ostaggio l’azienda.

A volte questi talenti possono sorprendere con dimissioni improvvise, ma in un sistema perfetto le star andrebbero sostituite nel giro di brevissimo tempo. Una reazione così immediata e veloce costituisce un messaggio chiaro al resto dell’organizzazione: nessuno è indispensabile: nessuno è più importante della azienda.

Un buon sistema per essere in grado di sostituire con tempismo i top performer è quello di avere una lista di potenziali successori ed è in questo caso che diventano essenziali i meccanismi di valutazione delle performance e le pianificazioni delle carriere. Tali sistemi possono scoprire quel paio di candidati in grado di rimpiazzare le star in uscita.

 

Una terza relazione problematica è quella con i collaboratori in crisi.

 

I collaboratori in crisi sono quei dipendenti che in passato lavoravano con profitto e che si sono impantanati per qualsiasi motivo.

Il comportamento di questi collaboratori che fino poco tempo addietro era apprezzato ora presenta delle connotazioni imbarazzanti che portano a delle reazioni repulsive.

Un azienda che gestisce bene i propri collaboratori non può ignorare questa situazione e deve intervenire. I collaboratori in crisi sono spesso persone demotivate ed occorre che ricevano una nuova iniezione di energia ad esempio con l’assegnazione a nuove mansioni o con la formazione.

La mancanza di questi interventi rischia di provocare malanimo in queste persone le quali possono trasmettere ai propri colleghi il virus della disaffezione. E’ chiaro però che se l’antidoto non funziona bisogna dire a questi collaboratori che il gioco è finito.

 

Un’altra relazione pericolosa è quella con i dipendenti difficili.

 

Essi sono i dipendenti che creano problemi con il gusto di crearli ovvero i “rompiscatole”, i quali organizzano e fomentano l’opposizione al management quasi sempre per ragioni futili ed insignificanti.

Solitamente questi soggetti forniscono delle buoni performance per cui vengono tollerati, ma un azienda che gestisce correttamente il proprio personale deve affrontare a viso aperto questi dipendenti difficili.

Bisogna valutarli con senso critico stigmatizzando il loro comportamento pretendendo che si modifichi. Spesso questo non succede, ma occorre che queste persone non influenzino i colleghi che fanno il loro dovere.

 

Più che una relazione critica spesso diventa un diktat: non bisogna  nella gestione delle relazioni dimenticarsi del 70% dei dipendenti che forniscono una performance intermedia.

 

Spesso le energie del management concentrate sulla gestione delle relazioni problematiche sul recupero di collaboratori in crisi o sul trattenimento di una star portano il manager  a compiere un clamoroso errore: dimenticarsi di quel 70% di dipendenti che forniscono prestazioni intermedie, ma che nel silenzio portano avanti l’operato di una azienda. Non bisogna permettere che questo 70% di collaboratori affidabili tirino avanti nell’oscurità.

Ricordiamo che le star si trovano quasi sempre nel gruppo del 70% intermedio ma quando non vengono gestiti con attenzione si corre il rischio che se ne vadano in preda alla frustrazione dovuta alla mancanza di apprezzamenti.

Di questo un azienda di qualità ne è pienamente consapevole e deve mettere in chiaro che questa classificazione è puramente temporanea.

In poche parole il 70% degli intermedi costituisce la spina dorsale di qualunque azienda. Se si vuole gestire bene i propri dipendenti non si può dimenticare in maniera più assoluta la maggioranza e soprattutto non bisogna dimenticare di gestire tutte le categorie di relazioni rispettando 2  importanti

valori: l’integrità e la coerenza.

 

Chi, quindi all’interno dell’azienda deve tendere a realizzare gli obiettivi di gestione delle relazioni qui indicate? La risposta parrebbe molto semplice, la Funzione HR. Purtroppo nella stragrande maggioranza dei casi non è così. Spesso tale funzione viene confusa con la pura amministrazione burocratica dei contratti di lavoro, orario di lavoro, ferie, etc…

Altre volte tale funzione manca di rilevanza per la difficoltà nel quantificarne in termini oggettivi e misurabili l’efficacia della sua azione, ed in terzo luogo la direzione del personale viene coinvolta inevitabilmente negli intrighi di palazzo (ad esempio giochi di politica interna). Le difficoltà che le relazioni con i collaboratori spesso vengono vissute nel quotidiano ci fanno capire che una funzione di quel genere sarebbe auspicabile esistesse, se non formalmente, almeno di fatto. Al di là della statura professionale che un direttore HR dovrebbe manifestare, questa funzione dovrebbe trasudare di integrità: l’integrità delle persone che svolgono questa funzione deriva da una sincerità e da una affidabilità senza cedimenti. Queste persone dovrebbero essere come dei pastori/genitori che sanno ascoltare con un’attenzione non comune, dicono la verità e tengono per se le confidenze. In poche parole sono capaci di comporre una controversia. Se la funzione HR opera correttamente, questi pastori/genitori, sono pronti a gestire gli attriti e le crisi, incanalando l’ira, componendo i conflitti e, se necessario, negoziando delle uscite dignitose.

 

In altre parole il compito istituzionale di tale funzione diventa quello di aiutare i manager a gestire bene i propri collaboratori aiutandoli a migliorare le prestazioni.

 

Quindi dopo questa analisi la funzione HR dovrebbe avere la stessa importanza di qualunque altra funzione ovvero non dovrebbe contare quanto la funzione finanziaria?

Se foste il presidente di una squadra di calcio oppure di qualsiasi altro sport di squadra dareste più ascolto al contabile oppure al team manager? L’input del contabile ha senza ombra di dubbio rilevanza per sapere quanto va pagato un giocatore, ma non conta sicuramente di più di quello di un team manager che sa esattamente quanto valgono e quanto rendono i giocatori singoli. Entrambi siedono insieme al presidente ed al direttore generale al tavolo delle decisioni.

Riconosco che sia un paragone sportivo, ma negli ultimi tempi le regole gestionali di questo mondo calzano perfettamente anche nel mondo aziendale.

Diventa quindi decisivo cambiare mentalità e rendersi conto che i risultati all’interno di un organizzazione vengono raggiunti dalle persone, aiutati da strumenti, tecnologia, risorse materiali, ma alla fine sono sempre le persone che fanno la differenza.