Gestire la “demotivazione” delle persone

Gestire la demotivazione delle persone

di Paola Danese

@woelfenbuettel

Se prendiamo per buona la definizione che "manager" è chi gestisce persone, dobbiamo prendere atto che "gestire persone" è un lavoro. Chiunque si sia trovato coinvolto in questa attività sa quanto sia difficile, quante energie richieda, quanti insuccessi si accumulino nel perseguire l'ottenimento dei risultati di chi abbiamo a fianco, dei collaboratori che ci sono stati assegnati.
Ormai la letteratura e le fucine di corsi per manager hanno dato ampiamente spazio a cosa significhi FARE il manager e perseguire gli obiettivi che questa categoria prevede. Eppure in azienda, soprattutto nelle realtà di medie dimensioni, il responsabile di un gruppo di persone spesso si perde in modalità fantasiose e contorte per motivare i propri collaboratori e di fronte al loro insuccesso è tentato di scaricare le responsabilità del fallimento sulle incapacità del collaboratore, sulla sua miopia organizzativa, sulla sua impreparazione, sulle sue incompetenze. Nonostante la miriade di libri sul management letti, nonostante gli appunti accumulati sulla scrivania durante i meeting formativi, rimane un compito difficile per il manager quello dell'analisi del proprio lavoro, dei propri errori.
Si cercano innovative formule di gestione, spesso astruse nell'applicazione, e si finisce per rendere complesso qualcosa che in realtà, nella sua semplicità trattiene e rilascia, giorno dopo giorno, tutta la sua potenza.

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Strategie di cambiamento

di Errico Grisot

Michael D. Watkins è socio fondatore di una azienda statunitense che si occupa di aiutare i dirigenti ad attuare politiche di cambiamento nelle proprie organizzazioni. Nel suo lavoro ha concentrato l'attenzione sull'analisi delle fasi iniziali dei processi di cambiamento. Ovvero quali sono le strategie migliori da attuare nel momento in cui ci troviamo a gestire il cambiamento di direzione di una organizzazione aziendale? La necessità di approfondire questi aspetti è emersa da alcune ricerche che hanno evidenziato come la gestione del cambiamento nell'assunzione di un nuovo incarico dia una realistica previsione del successo complessivo dell'operazione. 

La determinazione della strategia di cambiamento di direzione da utilizzare per condurre a risultati nuovi una organizzazione comprende numerosi fattori che possono essere ricondotti a due grandi insiemi: lo stile di leadership e il contesto organizzativo in cui si opera.

Non esiste una ricetta unica che permetta di affrontare tutte le situazioni di cambiamento. Un approccio unico a questo tipo di interventi non funziona ma è comunque possibile individuare alcuni principi di base attraverso i quali ottimizzare l'entrata nel nuovo ruolo.

Ad esempio un nuovo manager dovrà organizzare le fasi iniziali del lavoro concentrandosi sull'acquisizione di dati riguardo all'attività in cui l'azienda è coinvolta; sarà necessario cercare di guadagnare dei risultati sul breve periodo e velocemente circondarsi di un gruppo di risorse che aiutino il raggiungimento delle più urgenti priorità, senza sottovalutare l'importanza di creare il consenso necessario all'interno dell'organizzazione riguardo i cambiamenti da attuare.

Queste indicazioni evidenziano alcuni aspetti che devono essere gestiti velocemente nelle prime fasi dell'ingresso in una nuova organizzazione, ma non spiegano come farlo. L'applicazione di queste direttive dipende molto dalla reale situazione in cui si trova l'attività aziendale. Se abbiamo di fronte una nuova attività che deve decollare le modalità attuative delle priorità precedentemente evidenziate saranno differenti rispetto ad una organizzazione strutturata che conduce una attività imprenditoriale consolidata.

Il secondo aspetto fondamentale nelle fasi di cambiamento di gestione di una organizzazione riguarda l'ambito esperienziale della persona stessa che assume l'incarico. Facilmente colui che si trova di fronte a nuove sfide, come può essere gestire un cambiamento in una organizzazione nuova, tende a utilizzare i propri strumenti operativi che nel tempo ha creato ed assemblato nel suo personale bagaglio di esperienze. Le competenze e le strategie che hanno permesso di ottenere i concreti successi del passato vengono riutilizzati per gestire nuovi ambiti con la sicurezza che porteranno al raggiungimento dei medesimi risultati eccellenti.

Watkins negli ultimi dieci anni ha seguito centinaia di manager in numerosi contesti aziendali, sia realtà di piccole dimensioni nate da poco tempo, sia grandi organizzazioni multinazionali. Ha condotto numerose ricerche sul cambiamento organizzativo e sulle strategie di leadership ed ha concluso che coloro che sono in grado di raggiungere i risultati eccellenti in questi ambiti non replicano semplicemente il loro bagaglio di esperienze passate nelle nuove sfide in cui sono coinvolti. Infatti è emerso che utilizzare medesimi strumenti su situazioni differenti conduce inevitabilmente a degli errori e non permette il raggiungimento degli obiettivi di cambiamento.

Allora se le conoscenze passate non possono essere replicate su ambienti nuovi come poter orientarsi per raggiungere velocemente gli obiettivi di cambiamento necessari? Prima di tutto dobbiamo essere in grado di capire il contesto in cui operiamo.

Watkins ed il suo gruppo hanno sviluppato un modello di analisi che aiuta a valutare il contesto dell'attività in cui è coinvolta l'organizzazione e quindi a determinare quale sia la strategia ottimale per condurre il cambiamento.

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Consulenza di direzione: strategie di recruiting

 

Mi è capitato di recente un fatto che prima o poi nella vita capita a tutti: sono andata da un sarto per farmi confezionare un abito per un'occasione importante. Avevo in mente un'idea precisa del risultato che volevo ottenere, sia come vestibilità, sia come impressione sugli altri invitati; quindi con il mio cartamodello tra le mani mi sono presentata dal sarto e gli ho descritto esattamente cosa volevo, come avrebbe dovuto farmelo e quali dovessero essere i tempi di consegna. La sua risposta però mi ha spiazzato: il primo elemento da valutare e da scegliere è il tessuto; è da questo che dipende l'immagine dell'abito e la sua portabilità. Il miglior cartamodello non porterà a nulla se il tessuto non sarà quello adatto.

Sulla strada di casa poi riflettevo... c'è un filo rosso che lega il mio lavoro a quello del sarto: quando entriamo in azienda e iniziamo a lavorare sulle persone che sono già presenti, o su quelle che entreranno, si ripropongo ogni volta gli stessi cliché. Ogni azienda ha i suoi cartamodelli per il personale: sa quali sono i compiti che assegna loro, sa quali sono i risultati attesi e quelli ottenuti, conosce le caratteristiche della mansione, ne redige un mansionario, valuta quelle del dipendente e misura gli scostamenti tra queste e quelle. Quando però il gap tra i risultati attesi e quelli ottenuti è superiore alle previsioni l'effetto è lo stesso di quando ci guardiamo allo specchio dopo aver indossato un abito che ci piaceva molto ma addosso stringe sui fianchi producendo l'indesiderato "effetto balena". Ci coglie un misto di inadeguatezza e di stupore: "come è possibile che un vestito così bello storpi a tal punto la mia figura?" Lo stesso disagio lo cogliamo in azienda quando, dopo aver inserito un candidato che aveva sostenuto un colloquio brillante ma che sull'operatività è risultato un sorprendente fallimento, il titolare ci guarda sconsolato chiedendo dove ha sbagliato. Ecco l'errore: sta nella scelta del tessuto!

La scienza sviluppatasi sullo studio delle risorse umane, sulle loro performance, come misurarle e come ottimizzarle, non prescinde dalla base del processo che è proprio la strategia di recruiting. Il dibattito si infiamma tra chi valuta gli skill - le capacità acquisibili, le pratiche, le tecniche che possono essere imparate a scuola o per esperienza - e chi le competences che sono invece di più difficile identificazione e fanno parte del bagaglio caratteriale che, seppur influenzato dalle esperienze, rimane comunque un patrimonio innato - le attitudini insomma.

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I manager a scuola da mago Merlino

di Ruggiero Cristallo

Il primo Consiglio di Amministrazione che riuscì a sfruttare al meglio l’esperienza e la professionalità dei propri membri fu quello della Tavola Rotonda, presieduta da Re Artù. Ciascuno dei tredici cavalieri, si adoperava al meglio delle proprie possibilità nell’ Area Funzionale assegnatagli: alcuni nella gestione del regno, altri nell’attività produttiva, o nella manutenzione del castello, nella rendicontazione contabile, nella determinazione dei tributi, nella formazione e addestramento, nella ricerca di nuove strategie, etc…etc…

Sicuramente, e la storia lo testimonia, era un’organizzazione piena di successo e tutti ne godevano a piene mani:

  • il re Artù e la regina Ginevra ( gli shakeholder ), per l’incremento del tesoro della corona
  • i 13 cavalieri ( il management ), per i grandi compensi e i fringe benefits di cui godevano
  • i servitori del castello ( i dipendenti ), per il clima interno e l’efficacia dell’organizzazione interna
  • i sudditi ( i clienti ), che ricevevano servizi ad alto valore aggiunto: protezione, prosperità e bassi tributi
  • gli altri regnanti ( la concorrenza ), un po’ meno contenta, perché si consumava di invidia nei confronti di Artù e del suo stile di leadership.

Ma questo equilibrio ideale, una volta l’anno, veniva meno. Infatti, verso il mese di ottobre, quando si incontravano per discutere del budget dell’anno successivo, ahimè, non erano mai capaci di mettersi d’accordo ed arrivavano, a volte, perfino alle spade, pur di dimostrare le proprie ragioni ed avere il sopravvento sugli altri. Arrivati a quel punto, sic stantibus rebus, Re Artù non aveva altra scelta, se non quella di chiamare Merlino, il mago di corte, il quale ogni anno iniziava un ciclo di quattordici giorni ( uno per ogni cavaliere, più Artù ) di incontri e alla fine di tale mediazione, si ritrovavano tutti alla prossima convocazione presso la Tavola Rotonda, e non si sa come, ma si riusciva ad approvare il budget, con il relativo Piano di Azioni e gli obiettivi da raggiungere.

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