Intelligenza emotiva

Intelligenza emotiva

di Susan David

Il leader innovativo deve possedere una competenza inedita: l’agilità emotiva. A coniare questo termine è Susan David,  una delle maggiori esperte mondiali nel campo del management e premiata psicologa della Harvard Medical School. “Emotional Agility è il titolo del suo nuovo best seller in cui descrive le competenze psicologiche indispensabili per resistere e crescere in periodi di complessità e cambiamentoEconomyUp l’ha intervistata, insieme ad altri maestri di leadership e management,  durante il recente World Business Forum a Milano per cercare di capire meglio cos’è l’agilità emotiva. Dalle sue parole è emersa una visione nuova del modo di guidare team e organizzazioni. “I leader devono possedere compassione, coraggio, curiosità, empatia – dice la studiosa – tutte competenze che saranno estremamente ricercate nel prossimo futuro”. Soprattutto il buon leader deve fare in modo che le persone tirino fuori le emozioni. Il che non significa dare a chiunque la possibilità di sfogarsi in modo irrazionale o caotico. Al contrario bisogna “saper creare uno spazio” dove si ascolta ogni voce e si “permette alle persone di tirare fuori se stessi in modo calmo, equilibrato e saggio”. Solo così si può guidare un’organizzazione tra le difficoltà di un’epoca in continua trasformazione. Ma vediamo meglio chi è Susan David, qual è il suo pensiero sull’agilità emotiva e gli esempi che ci ha illustrato, da Google al sistema ospedaliero.

Susan David, cos’è l’agilità emotiva e perché è essenziale per le organizzazioni?

Le organizzazioni stanno raggiungendo un livello mai visto prima di cambiamento tecnologico, politico ed economico, perciò tutte chiedono alle persone di essere “agili”. Significa che devono essere collaborative, innovative, inclusive, customer-focused. Di fatto nessuno va al lavoro dicendo “Non voglio essere innovativo” o “Non sarò collaborativo”. Di solito la gente ha buone intenzioni. Perciò bisogna cominciare a porsi la domanda: “Cos’è che può sbloccare la capacità degli individui di essere coinvolgenti e connessi in modo da poter affrontare le sfide?”. Dal punto di vista cognitivo e comportamentale c’è un paradosso: quando una persona è bersagliata da tante informazioni, invece di innovare, essere creativa ed esercitare la sua capacità di sintesi, tende a chiudersi e diventa molto focalizzata su quella che lei pensa sia la risposta, senza invece essere particolarmente in grado di integrare le informazioni. Quando siamo stressati, non ci soffermiamo su come è il tempo oggi, o come è la natura intorno a noi, ma sulla minaccia. È il modo in cui gli esseri umani si sono evoluti. Ma l’innovazione viene dalle persone. Perciò abbiamo bisogno di aiutarle a sviluppare  competenze che siano emotional agile, emotivamente agili.

Come si mette in pratica l’agilità emotiva?

Il processo di innovazione è un processo creativo ma anche potenzialmente fallimentare. Quando si collabora con un team esistono possibilità di conflitto.  Questo significa che i leader, per raggiungere un alto livello di innovazione, hanno bisogno di lasciar perdere l’idea che gli individui debbano stare “dentro o fuori” – o ti piace così o te ne vai – e devono invece sviluppare una maggiore apertura a ciò che stanno provando gli altri.

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L’Arte della critica

 

 

Come criticare con tatto può influire sullo sviluppo di una leadership efficace

Formulare critiche è in un certo senso il più importante e delicato tra i compiti di un manager.

Eppure è anche il più temuto e quello che viene più spesso rimandato. Troppi Manager sono incapaci di gestite l'arte di fornire riscontri/feedback utili. E questo non è un problema trascurabile, anzi: proprio come nelle relazioni, il benessere emotivo di una coppia dipende dalla capacità dei partner di formulare in termini costruttivi le loro rimostranze, l'efficacia, la soddisfazione e la produttività dei dipendenti di un'azienda é legata al modo in cui i superiori richiamano la loro attenzione sui problemi spinosi. La soddisfazione di un collaboratore nei confronti del proprio lavoro, dei colleghi e dei suoi diretti superiori e determinata in larga misura proprio dal modo in cui le critiche vengono formulate ed accolte. Spesso le critiche vengono formulate come attacchi personali, piuttosto che come indicazione per il futuro. A volte si arriva alla denigrazione, condita con generose dosi di sarcasmo e disprezzo. In entrambi i casi si scatenano istintive reazioni di difersa e sorge la tentazione di scaricare le responsabilità su altri, finchè il soggetto amareggiato si trincera in una resistenza passiva accompagnata da un sensi di ingiustizia.

 In termini di intelligenza emotiva, chi formula critiche di questo tipo appare del tutto incapace di prevedere le reazioni emotive che le sue parole risveglieranno, per non parlare degli effetti devastanti sulla motivazione, l'energia e la fiducia in se stesso nel destinatario.

Una critica ben formulata mette l'accento invece su quanto è stato realizzato o si potrebbe eventualmente realizzare, piuttosto che interpretare un lavoro insoddisfacente come la prova di un difetto congenito.

Attaccare il carattere di una persona non dà mai i risultati attesi, anzi come si diceva poc'anzi, al massimo si ottiene una reazione di difesa fino al punto che l'altro non è più neppure interessato ad ascoltare i nostri consigli su come migliorare il suo lavoro.

Ecco allora di seguito alcuni consigli sull'arte di formulare per sviluppare una leadership efficace:

  • Siate specifici. Individuate un dettaglio significativo, un singolo evento capace di chiarire un problema che va risolto o uno schema ricorrente di insuccesso.Sentirsi dire che si sta facendo qualcosa di sbagliato semplicemente ha un effetto demoralizzante. Concentratevi su aspetti specifici, distinguete ciò che una persona ha fatto bene da quello che funziona meno e suggerite possibili alternative. Non siate vaghi o il vostro messaggio risulterà confuso. Enunciate con precisione il problema, chiarite che cosa non va, proponete modifiche. Essere specifici è decisivo sia quando si elogia una persona che quando la si critica.
  • Proponete una possibile soluzione. Una critica come in generale tutti i Feedback utili, dovrebbe servire a correggere il tiro: In caso contrario il destinatario rimarrà frustrato, demoralizzato e demotivato. Una critica dovrebbe allargare l'orrizzonte a nuove alternative che la persona non aveva preso in considerazione o non aveva intravisto, o anche solo a richiamare la sua attenzione su possibili difetti da tenere sott'occhio: In ogni caso, però non devono mai mancare suggerimenti su come venire a capo del problema.
  • Se dovete criticare fatelo di persone. Una critica fatta One-to-One e in privato è molto più efficace, e lo stesso vale per l'elogio. Alcuni per evitare imbarazzo tendono a risolvere il problema distribuendo critiche e lodi a distanza, per esempio lasciando un messaggio scritto, ma è una tecnica troppo impersonale che priva la controparte di replicare domandando chiarimenti.
  • Sviluppate capacità empatica. Ci vuole capacità di sintonizzarsi sull'impatto delle persenoe delle proprie parole e del modo in cui esse vengono pronunciate sulla persona che abbiamo davanti. I manager dotati di scarsa empatia sono quelli più inclini a ferire l'interlocutore, per esempio liquidandolo in maniera sprezzante. Gravissimo errore: In questo modo invece di sgomberare la via per un successivo intervento correttivo, si scatenano violente reazioni emotive fatte di risentimento, amarezza e presa di distanza.
  • Alcuni consigli anche per chi riceve  una ricitica. Primo accettate le critiche come utili informazioni che possono aiutarci a migliorare. Secondo, tenete a freno l'istinto di autodifesa e assumetevi le vostre responsabilità. Terzo, se la situazione sfugge di mano sul piano emotivo chiedete una pausa, concedetevi un pò di tempo per assimilare un messaggio particolarmente duro e tranquillizzatevi. Infine vivete la critica come un'opportunità, per lavorare, proprio con chi la formula, alla soluzione del problema; evitando in questo modo di considerarla una situazione che ci fa sentire sotto accusa.
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Di fronte al cambiamento, quali strumenti?

Di fronte al cambiamento, quali strumenti?

Di Ilaria Nanetti

“Il cambiamento è l’unica costante nella vita. La capacità di adattarti ai cambiamenti determinerà il tuo successo nella vita” – Benjamin Franklin.

Spesso ci troviamo di fronte all’opportunità, all’obbligo, alla sensazione di disagio causata dal pensiero di affrontare un cambiamento. Il mondo lavorativo ci fa incontrare costantemente bivi sulle strade, a volte rotonde con più uscite, in cui rischiamo di rimanere incastrati perché non sappiamo scegliere. Si può trattare di accettare maggiori responsabilità, esplorare nuovi mercati, confrontarsi con fornitori diversi, assumere dipendenti, scommettere su un nuovo tipo di business o di lavoro.

Sentiamo che qualcosa non funziona più, la “zona di confort” ci sta già stretta. Oppure ci rendiamo conto, numeri alla mano, che la nostra attività non sta portando i risultati che vorremmo, spesso non sapendo nemmeno quali risultati ci aspettiamo esattamente. Altre volte sentiamo che le nostre energie si stanno esaurendo, continuiamo ad andare avanti per inerzia, perché non possiamo mollare; avremmo bisogno di qualcosa di diverso ma non sappiamo individuare il problema o non abbiamo le energie (economiche, personali, di tempo) per affrontare un cambiamento.

In altri casi vediamo spazi di crescita, vorremmo allinearci con i nostri competitor e poi superarli, ci rendiamo conto di avere di fronte un’opportunità ma non sappiamo come coglierla. Non ci sentiamo preparati ad accettare il cambiamento che ci permetterebbe di deviare dallo standard, di farci modificare i risultati, di migliorare le performance.

Quali sono allora gli strumenti per cambiare? Esiste un metodo indipendente dalla conoscenza di prodotto e di mercato per affrontare questo passaggio?

Il primo step, forse ovvio ma troppo spesso ignorato, è definire un obiettivo: cercare di capire dove vogliamo arrivare, senza fermarci a ragionare (in prima battuta) su come farlo. Si può trattare di una meta a breve termine o lungo termine. A volte l’obiettivo è la risposta ad una necessità, non per forza un avanzamento in verticale ma un miglioramento organizzativo orizzontale, che ci aiuti a rimodulare la base di appoggio per ritrovare l’equilibrio; e a definire poi una strategia di crescita.

Ad esempio un’azienda si può trovare in difficoltà con la gestione delle sue risorse oppure il titolare può aver bisogno di uscire dall’operatività quotidiana per dedicare più tempo allo sviluppo.

Una volta chiarito in che direzione muoverci, sarà più facile lavorare ad una pianificazione che ci permetta di realizzare il cambiamento stesso ragionando su come farlo (quali step, a che costo, in quanto tempo, con quali partner); magari dividendolo in piccoli passi, ognuno di essi razionalmente raggiungibile.

Soprattutto quando la meta è lontana, è infatti possibile riconoscere l’utilità di più passaggi, ognuno dei quali rappresenta un traguardo parziale che ci permetterà, da una parte, di correggere il tiro mentre avanziamo; dall’altra di riconoscere l’utilità dei nostri sforzi per mantenere la motivazione necessaria a procedere.

Se capisco che la mia azienda ha la necessità di cambiare la propria strategia comunicativa, ad esempio, e decido di modificare la comunicazione online (anche affidandomi ad un’agenzia esperta), posso monitorare i feedback dei miei messaggi, sapere da quale tipo di pubblico vengono recepiti, adattare i successivi contenuti o format per essere più interessante.

Come sapere poi se stiamo procedendo nella giusta direzione? Se i passaggi che abbiamo affrontato sono effettivamente migliorativi? Se ci servono, ad esempio, altre risorse per poter continuare?

Sicuramente l’introduzione di sistemi di monitoraggio numerico, per i vari ambiti di attività, ci permetterà di creare i primi indici, funzionali alla lettura dell’andamento nel tempo delle nostre scelte e dei nostri interventi. Potremo riscontrare risultati oggettivi, misurabili e pianificabili.

Ma come è possibile uscire dagli stessi binari che abbiamo percorso per anni? Come riuscire a metterci in discussione? Non sarebbe il caso di confrontarci con uno “specchio” (una persona o un team) che, imparando a conoscere la nostra realtà e guardandoci da un punto di vista esterno, possa portare il proprio contributo in termini di competenze, supporto ed esperienza, e offrire un punto di vista critico per agire il cambiamento in modo alternativo?

Più che chiedermi se esistono strumenti giusti per cambiare, preferisco ragionare su quali sono i modi per rapportarmi al cambiamento. Arriva sempre e comunque, più o meno veloce, più o meno impattante. Ognuno di noi nel corso della propria vita, personale e professionale, ci si è trovato di fronte. Ma sappiamo come trarne vantaggio? Sappiamo come andargli incontro e viverlo?

 

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L'ossessione meritocratica

 

 

La celebrazione della “meritocrazia” è radicata nel discorso pubblico. Non ne è certo estranea la scuola e, anzi, quello del “merito” è uno dei temi attorno cui hanno insistentemente profuso sforzi retorici tutti i ministri dell'istruzione succedutisi – e non sono pochi – negli ultimi vent'anni. D'altra parte, sembra chiedersi la vox populi, quale altra istituzione se non quella scolastica dovrebbe farsi carico della promozione del merito?

Contro questo senso comune si scaglia Mauro Boarelli, in un agile ma documentato saggio dall'eloquente titolo Contro l'ideologia del merito, uscito per Laterza nella scorsa primavera. Esplorando cosa si cela dietro una parola così seducente come “meritocrazia”, Boarelli ci spiega che quella del merito è una pericolosa “trappola ideologica”, in grado di minare i fondamenti stessi della nostra concezione di uguaglianza sociale tra gli individui.

La maschera meritocratica, lungi dal promuovere pari opportunità per tutti, nasconde quei processi che stanno gradualmente modificando, se non distruggendo, le grandi istituzioni collettive dello stato sociale europeo: oltre alla scuola e all'università, anche il sistema sanitario e l'intera pubblica amministrazione. Proviamo a vedere come ciò sia potuto accadere.

Meritocrazia: storia di un vocabolo

Il termine inglese meritocracy inizia a diffondersi con una connotazione negativa, nella seconda metà degli anni Cinquanta, tra i sociologi di area laburista. Uno tra questi, Michael Young, pubblica nel 1958 un romanzo distopico intitolato The Rise of Meritocracy (L'avvento della meritocrazia). Immaginando un futuro in cui i meccanismi di promozione sociale sono totalmente basati su principi meritocratici, Young descrive un mondo in cui l'aristocrazia di nascita è stata sostituita da un'aristocrazia dell'ingegno: ne deriva una stratificazione sociale rigida in cui la mobilità è pressoché assente e le opportunità di cambiamento scarseggiano. I “non meritevoli” sono così spinti a rivoltarsi per rovesciare un sistema che li tiene ai margini. La meritocrazia genera ingiustizie e le ingiustizie portano alla rivolta, pare dirci Young.

Passano pochi anni e la parola “meritocrazia” comincia ad assumere un'accezione positiva, quella di una società in cui vige l'uguaglianza delle opportunità, una società basata esclusivamente sui meriti individuali. Il significato iniziale del termine è rovesciato. La disinvoltura con cui procede a rivisitazioni semantiche è un tratto caratteristico dell'ideologia del merito: «Il suo vocabolario – ci spiega Boarelli – è in parte mutuato dall'economia, in parte colonizza la lingua comune distorcendo i significati originari delle parole.»

La celebrazione della meritocrazia come pratica positiva va associata all'affermazione e diffusione del pensiero economico neoliberale. È questo lo sfondo su cui, tra anni Sessanta e anni Settanta, iniziano a delinearsi tre pilastri concettuali che sorreggono, in ambito educativo, la struttura dell'edificio meritocratico: il “capitale umano”, la “didattica delle competenze” e la “valutazione standardizzata delle performance”. 

I tre pilastri: capitale umano, competenze, valutazione

L'idea che l'educazione abbia un fondamentale valore economico per il sistema delle imprese è l'assunto fondamentale della teoria del “capitale umano”: abilità, conoscenze, attitudini degli individui possono incrementare il profitto privato. È quindi necessario trovare standard oggettivi di misurazione dell'efficacia dei sistemi educativi e formativi per rendere più efficiente possibile la valorizzazione che avviene in essi del “capitale umano”.

Funzionale a questo scopo è l'introduzione della “didattica delle competenze”, il cui scopo è trasformare i sistemi di istruzione nazionali in strumenti al servizio della competitività economica. 

Di ambigua se non impossibile definizione – gli stessi suoi sostenitori non riescono a trovarne una chiara ed univoca – la competenza sarebbe un modo per inverare il “sapere astratto” attraverso un “saper fare” concreto. Di fatto è una visione utilitaristica del rapporto tra la conoscenza e la sua applicazione: gli apprendimenti sono validi se sono utili.

Sono pertanto meritevoli quei sistemi scolastici che sanno valorizzare il capitale umano a disposizione: quello degli studenti – già lavoratori in pectore – così come quello dei docenti che li formano. Questa esigenza spinge alla promozione di sistemi educativi in cui gli uomini e le donne di domani devono essere formati alla flessibilità, all'adattamento continuo, all'auto-imprenditorialità. La cornice ideologica entro cui si muovono i dispositivi meritocratici riconduce le competenze chiave, quelle indicate, ad esempio, dalle direttive-quadro europee, alla cultura d'impresa e al perseguimento del “successo nella vita”. Non ne sono esenti nemmeno le attitudini relazionali – le cosiddette competenze sociali – che sono ricondotte a un'utilità economica di fondo: «La capacità di relazionarsi in modo adeguato con gli altri – si leggeva già in un rapporto dell'Ocse del 1997 – non è solo un requisito necessario alla coesione sociale ma, in misura sempre maggiore, al successo economico». 

La teoria delle competenze scarica così sul singolo individuo, attraverso la retorica della riflessività e dell'autonomia d'azione, la responsabilità del proprio successo o fallimento. “Decidi, scegli e agisci in autonomia”, dice la teoria. Se fallisci nella vita, evidentemente, è perché non hai sviluppato a sufficienza le tue competenze: insomma, non hai meritato. 

Dovrebbe bastare questo a chiarire che è infondata la tesi secondo cui, affermando di voler declinare i saperi astratti in saperi concreti, le competenze svilupperebbero alcuni assunti della pedagogia attiva. L'educazione attiva ha l'obiettivo di comprendere criticamente la realtà per coglierne i limiti e modificarla, l'approccio per competenze assume invece la realtà esistente come un dato di fatto a cui è necessario adattare il proprio profilo attitudinale. 

Facendo leva sulle competenze, l'ideologia del merito suggerisce che è davvero meritevole solo chi accetta il mondo così com'è, modificando se stesso nell'impossibilità di modificare il contesto. L'individuo è costantemente messo in rilievo rispetto all'intreccio dei rapporti sociali in cui è inserito. Proprio per questo Boarelli sostiene che la rimozione del conflitto sia un corollario inevitabile dell'ideologia del merito: «Il conflitto sociale si nutre dell'azione collettiva, il merito dell'iniziativa individuale. Il primo persegue scopi comuni che investono la società nel suo complesso, il secondo concepisce il progresso sociale come ricaduta naturale di una somma di successi personali. L'uno prefigura un diverso ordine sociale, l'altro conferma quello esistente.» (p. 84)

Il terzo pilastro che sostiene l'ideologia del merito è la certificazione del possesso pieno o parziale delle competenze. Ciò avviene generalmente attraverso la somministrazione di test: la loro pretesa oggettività rinchiude nel recinto ristretto della performance le potenzialità che i processi di apprendimento potrebbero far scaturire. Si radica nel senso comune l'idea che vale davvero la pena apprendere soltanto ciò che è funzionale a ottenere buoni risultati nei test. L'utilitarismo respinge così gli stimoli euristici: conoscere le risposte assume più importanza che porsi delle domande.

Si delinea una realtà immodificabile, dove gli individui sono in perenne concorrenza tra loro. «I test scolastici sono un mezzo per misurare il grado di banalizzazione. Se lo studente ottiene il punteggio massimo, ciò è segno di una perfetta banalizzazione: lo studente è completamente prevedibile, e quindi può essere ammesso nella società. Non sarà fonte di sorprese, né di problemi.» Così ci metteva in guardia, più di trent'anni fa, il fisico e filosofo Heinz von Foerster (Sistemi che osservano, Astrolabio, Roma, 1987, p. 130). 

Il fatto che queste pratiche banalizzanti siano state ormai assunte organicamente da ogni grado del sistema d'istruzione italiano non può certo indurre all'ottimismo.

Decide il mercato

I pilastri dell'ideologia del merito sono sorretti dalla visione più spinta dell'homo oeconomicus, quella secondo cui qualunque aspetto dell'esistenza è riconducibile alla razionalità del mercato. Se il dato di partenza è la valorizzazione del capitale umano, allora funziona davvero solo ciò che permette la messa a profitto del capitale. 

Gli studenti meritevoli sono quelli che valorizzano al massimo il proprio capitale, gli insegnanti meritevoli sono quelli che sanno indurre gli studenti a farlo, le scuole meritevoli sono quelle che, attraverso meccanismi di premialità e riconoscimento, stimolano i docenti ad agire così. 

Basti un esempio: in Italia, ogni anno fondazioni private stilano classifiche in base alle quali scegliere la scuola migliore. I parametri di questa classifica sono, ovviamente, improntati alla logica della valorizzazione del capitale umano: quale percorso universitario scelgono gli studenti che hanno frequentato quella scuola, quale successo universitario conseguono, qual è il loro tasso di inserimento nel mercato del lavoro. I genitori hanno l'illusione di poter scegliere la scuola per i propri figli come se si trattasse di un investimento economico: qual è la scuola che valorizza meglio il capitale umano di mio figlio?

L'equazione che si delinea è semplice: più merito uguale più possibilità di profitto. Ciò spiega anche perché, oltre alla scuola e all'università, il furore ideologico meritocratico investa altri settori come la sanità, i servizi alla persona e l'intero apparato della pubblica amministrazione. Sono i comparti interessati, negli ultimi decenni, dalla campagna di delegittimazione di ciò che è pubblico a vantaggio del privato, ovviamente presentato come più efficiente perché, per natura, sottoposto alla selezione meritocratica.

L'ideologia del merito è così il grimaldello attraverso cui è possibile procedere allo smantellamento dello stato sociale nelle sue forme universalistiche novecentesche. Perché dare un servizio efficiente a tutti, se c'è qualcuno che ha fatto in modo di meritarselo di più? Perché finanziare in modo eguale gli ospedali o le scuole, se vi è chi è più virtuoso? Sono questi gli interrogativi che sorreggono il senso comune. La trasformazione aziendalistica della scuola, dell'università o della sanità ne è la più lineare conseguenza. 

Merito versus democrazia

La percezione diffusa è che il merito sia una forma di giustizia, perché in grado di incarnare al meglio il principio dell'uguaglianza delle opportunità. Qui sta la sua forza seduttiva: alimentare la favola secondo cui chi ha del talento e si impegna a farlo fruttare potrà ottenere tutto ciò che desidera.

Se però si tutelano solo le istanze individuali e non quelle collettive, attraverso la meritocrazia rischia di realizzarsi solo “l'uguaglianza delle opportunità di essere ineguali”. Senza coraggiosi interventi di redistribuzione, i numerosi ostacoli di carattere economico e sociale, che di fatto rendono fittizia l'uguaglianza delle opportunità, restano al loro posto. 

«Ma i fautori del merito – ci spiega Boarelli – non sono interessati a politiche redistributive: per loro tutto si gioca sul piano individuale, sulla competizione, sul mercato, la cui centralità è testimoniata dalla sua estensione ad ambiti della vita sociale che prima ne erano protetti.» (p. 113)

Così, nella realtà dei fatti, l'applicazione della meritocrazia produce nuove gerarchie, fondate sul suo stesso dispiegamento: i meritevoli surclassano i non meritevoli. Ma i criteri con cui si stabilisce il merito sono tutt'altro che naturali, come invece l'ideologia che li sostiene vorrebbe far credere: sono costruzioni artificiali che, per includere alcuni parametri, ne tengono fuori altri. Chiedersi quale legittimazione abbia un comitato tecnico, un'agenzia di valutazione o un'impresa privata nel decidere i parametri che determinano le sorti dei servizi di cui beneficiano tutti i cittadini è un problema che tocca i fondamenti della democrazia.

Esplorare le ambiguità dell'ideologia del merito ci invita dunque a interrogarci su quale sia il senso che vogliamo dare alla nostra idea di cittadinanza. 

 

FONTE Marco Meotto

(www.doppiozero.com)

 

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