Cinismo o senso della realtà?

Il falso mito della collaborazione tra blogger

“Sono contitolare di una piccola azienda e il mio socio sta cercando di portarmela via. Che cosa posso fare?”

 Di P.Danese

@woelfenbuettel

"Ingaggia l’avvocato più feroce che puoi trovare, e un buon commercialista, e rovinagli la vita. Forse dovrai fare una transazione. Vai a parlare con dieci avvocati e ingaggia quello che ti sembra il migliore e quello che ti può far concludere l’accordo più vantaggioso. Metti alle corde quel bastardo. Non farti fregare.”

Duro, no? Certamente un approccio che stride in tempi buonisti e in cui impera il politicamente corretto come questi in cui viviamo… E’ tratto dalle domande finali di una conferenza di Donald Trump nel 2006: non era ancora il Presidente degli Stati Uniti d’America, ma ha sempre fatto parlare di sé.

Seguendo prevalentemente piccole e medie aziende la quotidianità che vivo è quella di un rapporto diretto e spesso molto familiare dell’imprenditore con i suoi collaboratori e con i suoi fornitori. Tantissimi sono gli scrupoli che l’azienda si fa quando si rende conto che i tempi sono maturi per prendere decisioni che spesso sono vissute, proprio a fronte del rapporto di vicinanza, come decisioni difficili. Non so se è solo la componente della familiarità a giocare un ruolo attivo nella gestione di questi squilibri tra ciò che l‘azienda dà, ciò che l’azienda riceve e la capacità di valutare lo iato, il gap, la distanza tra le due dimensioni. Credo sia più un insieme di fattori a rendere difficile il prendere una decisione e portarla alla sua naturale conseguenza; far seguire, rapidamente, il pensiero all’azione perché i tempi morti non risolvono le problematiche e anzi, quando non le amplificano, spesso le radicalizzano o ne allargano l’area sulla quale si ripercuote l’effetto negativo.

L’imprenditore cerca di ricreare in azienda quello stesso clima di fiducia e di lealtà, nella maggior parte dei casi, che ha trovato nel contesto nel quale è cresciuto e si aspetta, come fisiologica conseguenza, che questo generi, a cascata, interesse per l’ambiente nel quale si opera, amore per il lavoro, passione per i progetti che si portano avanti, rispetto per il cliente, riconoscenza e lealtà; eppure sono infinite le docce fredde sotto le quali si trovano a bagnarsi senza comprendere cosa sia andato storto… lasciando così spazio libero a frustrazione, giustificazioni e materiale florido per storytelling su ciò che non ha funzionato.

Ecco perché la risposta secca, dura eppure semplicissima di The Donald l’ho messa in testa a queste riflessioni: perché trovo che troppo frequentemente i sensi di colpa mal celati da un mal riposto senso di responsabilità siano all’origine di decisioni non prese o di azioni non portate avanti con la necessaria fermezza e determinazione. E questo è solo la punta dell’iceberg, è l’epifania terminale di un processo con molte falle; vediamole insieme:

  • L’azienda è una struttura gerarchica, in cui le responsabilità sono verticalizzate e tendono verso le posizioni apicali; pur in un ambiente informale e amicale non devono mai essere azzerate le differenze di ruolo, di compiti, di responsabilità, di risultati;
  • In un’azienda in cui si voglia impostare un ambiente di successo, devono esserci dei parametri di crescita meritocratica e, per renderli possibili, non possono mancare strumenti forti, chiari, condivisi di monitoraggio e controllo della performance individuale; percorsi di supporto e formazione alla crescita, al miglioramento continuo; momenti di confronto aperto e leale sulle criticità, sui percorsi da intraprendere, sulle possibili ascese o sulle tappe in cui interrogarsi se ha senso proseguire;
  • La trasparenza nei sistemi di valutazione e la sincerità nel confronto sulle performance deve essere un appuntamento e un’abitudine costante, deve essere vissuta come un pettine che passa a individuare e a trovare il modo per sciogliere i nodi, non come un momento per nascondere i problemi e procrastinarli o addirittura scaricarli su altri; deve essere un momento in cui tutti si mettono in discussione con il comune obiettivo di fare un altro passo avanti, chi sta sotto e chi sta sopra nella scala gerarchica;
  • Darsi degli obiettivi a medio e lungo termine, misurando gli scostamenti, aggiustando il tiro in base a ciò che succede e agli scenari che possono aprire o ridefinire priorità e target; condividere e discutere, con costanza, quegli obiettivi e quelli scenari;
  • Uscire dalla logica paternalista del lavoro come forma di sussistenza in cui l’imprenditore compra il tempo del dipendente in maniera slegata e autonoma dalla prestazione: il “lavoro”, come sentì dire un giorno da un candidato, è diverso dal “mestiere”. Alla parola “mestiere” è legata la memoria della passione, del saper fare, dell’apprendere e migliorare per se stessi, per la propria soddisfazione e come realizzazione di sé. Quanti hanno la fortuna di avere collaboratori che vivono il lavoro come mestiere? Quanti amano ciò che fanno? Quanti realizzano loro stessi nel migliorarsi, nell’andare in profondità, nel curare i dettagli, nel rispettare i tempi di un lavoro?

Saper valutare, mettere insieme tutte queste informazioni e saper dare ad ogni variabile il giusto peso porta ad una ponderazione corretta di come proseguire un rapporto, mettendo sui due piatti della bilancia da una parte ciò che si è dato, quanto si è investito in termini economici, di tempo, di affiancamento, di formazione, di aspettative, di strumenti e dall’altra parte quanto si è ricevuto in termini non solo di risultati, ma di dedizione, di passione, di rispetto per il lavoro e per i clienti, di lealtà verso l’ambiente nel suo complesso, di profondità. Se lo scambio è impari, se la lancetta pende tutta verso la prima parte allora non è il pietismo, non sarà il paternalismo e non è mai stato il tempo a risolvere lo scompenso, anzi: aggraverà quel divario in maniera inesorabile e dal momento in cui ne avete consapevolezza sarà vostra la responsabilità di averlo tollerato, alimentandolo, portandolo fino alle sue impensate conseguenze. Sarà il mea culpa ciò che bisognerà recitare quando l’aver accettato di avere in squadra chi non gioca per la squadra ma solo per se stesso, quando i risultati scadenti di uno diverranno la mediocrità di tutti, quando la noia e il trascinarsi verso la fine della giornata senza interesse per gli step di controllo, di verifica e di autovalutazione saranno diventati la quotidianità.

La soluzione? L’avete trovata all’inizio di questa riflessione ed è proprio perché è così banalmente semplice che andava spiegata per non sembrare ciò che non è.

La salute dell’azienda significa ricchezza per tutti: per i dipendenti, per le loro famiglie, per i fornitori, per lo Stato e la società, per l’imprenditore che ha deciso di rischiare e che ha visto un’opportunità dove altri vedevano problemi, debiti e limiti.

Per questo non bisogna avere pietà: perché non ne guadagna nessuno e ci perdono tutti. Abbiate coraggio, siate sinceri.

 

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La Fiducia...un bene primario

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FIDUCIA… questa magica parola… un bene primario

di Claudio Grumo

@GrumoClaudio

Uno dei pilastri su cui si basa la nostra formazione commerciale è la fiducia. Solo quando il cliente si fida di noi si potrà aprire e confidare pienamente, solo allora riusciremo a farci dire quali sono le sue reali esigenze e solo in quel momento potremo dare lui una soluzione idonea alla sua reale necessità. Fino a quando il cliente non ci da fiducia non porteremo mai a casa un risultato.

Cito un breve tratto del libro “La velocità della Fiducia” di Stephen Covey, educatore, formatore, consulente e uomo d’affari uno tra i più grandi del mondo.

Cos’è la fiducia? Anziché dare una definizione complessa preferisco citare le parole di Jack Welch: «La conosci quando la provi».

Semplificando: fiducia significa affidabilità. Il contrario della fiducia - diffidenza - è il sospetto. Quando si ha fiducia in qualcuno si crede in lui - nella sua integrità, nelle sue finalità, nelle sue capacità, nei suoi risultati tangibili. Tutti abbiamo avuto esperienze che confermano la differenza tra relazioni costruite o meno sulla fiducia.

La differenza tra una relazione di elevato livello di fiducia o di scarso livello di fiducia è tangibile! Prendete la comunicazione. In una relazione ad elevato livello di fiducia potete dire le cose sbagliate e le persone capiranno comunque cosa intendete. In una relazione di scarso livello fiducia potete essere molto misurati, perfino precisi e comunque vi fraintenderanno.

Potete lontanamente immaginare che differenza farebbe, se foste capaci di aumentare il livello di fiducia nelle relazioni importanti della vostra vita privata e professionale?

"Non potete avere successo senza fiducia. La parola fiducia racchiude quasi tutto ciò per cui potete lottare che vi aiuti a realizzarvi. Trovatemi una qualsiasi relazione umana che funzioni senza fiducia sul lungo periodo, che sia un matrimonio o un ’amicizia o un ’interazione sociale; lo stesso vale in ambito professionale, in particolar modo per le professioni che hanno a che fare col pubblico."

Jim Burke

"Dal momento in cui si sospettano le finalità di una persona, qualsiasi cosa faccia diventa compromettente."
Mahatma Gandhi

Ottenere la fiducia di una persona in qualsiasi ambito, personale o professionale, comporta sacrificio, impegno, dedizione, sincerità.

La capacità di ascoltare il nostro interlocutore, esserne realmente interessato, dare valore a ciò che dice, sono le basi per ottenere questa colonna portante dei rapporti umani. Inoltre la comunicazione è importantissima e deve seguire i principi di semplicità, coerenza, rispetto, attenzione, la condivisione di valori.

Quando c’è fiducia… è tutto più semplice, i rapporti sono in discesa.

Proviate ad immaginare una squadra di Vigili del Fuoco, (ne ho fatto parte per oltre venti anni). Riuscite a pensare quanto deve essere fondamentale, essenziale, inderogabile, la fiducia che ogni pompiere ha, nei confronti del proprio compagno di squadra? Ognuno mette la propria vita nelle mani del collega, ricevendo a sua volta quella del collega nelle proprie. Un Do Ut Des imprescindibile.

Proviamo nella vita ad essere tutti un po’ più pompieri…

 

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i 7 strati della strategia

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I 7 strati della strategia: un modello per dominare il settore

 

Conquistare un mercato, anche se normalmente dominato da multinazionali, è possibile, anche per una start-up. Ne è la prova la prospettiva di crescita di Xnext, startup italiana con 19 dipendenti che, grazie al suo macchinario XSpectra per i raggi X e a una precisa strategia di crescita esponenziale, sta riuscendo a stabilire solidamente la propria presenza all’interno del settore medicale.

In genere, è difficile vendere se non si è in grado di definire e verbalizzare una strategia in modo lineare. Un esempio è quello di Domino's Pizza, che ha scalato il successo a livello globale mettendo in pratica un'idea semplice: "Se non ti consegniamo la pizza entro 30 minuti, è gratis". Questo breve slogan, poi gradualmente abbandonato, rispondeva alla domanda del professor Clayton Christensen di Harvard sulla teoria del "Jobs to be Done", ovvero ciò che il prodotto dovrebbe fare per gli utenti, e comprende tre delle sette decisioni che sono alla base di una strategia efficace e che fanno parte del modello delle 7 Strategie.

1) Scegli le parole con cui vuoi dominare il mercato. La parola chiave di Google (ripresa da Yahoo!) è "ricerca"; per Volvo era "l'automobile più sicura"; per La Tavola è il "miglior ristorante italiano ad Atlanta!" Ho chiesto in 78 Paesi quale fosse il brand che "consegna pizza a domicilio" e, ad eccezione del sud-est asiatico, dove regna Pizza Hut, la risposta è stata Domino's Pizza. Per Xnext, la parola chiave è "Caratteristiche chimico-fisiche dei materiali, in tempo reale". Quali sono le parole a cui devi essere associato nella mente dei consumatori, a livello locale o globale, per dominare una nicchia?

2) Dichiara la promessa del tuo brand. Ci sono altri brand che consegnano pizza. Perché scegliere il tuo? Domino’s Pizza ha promesso un tempo di consegna pari o inferiore a 30 minuti. FastCat, un moderno servizio di traghetti che collega le oltre 7.000 isole delle Filippine, promette di essere FerrySafe, FerryFast e FerryConvenient. Dipinta sul lato di ogni traghetto, la prima promessa è particolarmente significativa visto il record di sicurezza storicamente basso detenuto dalle Filippine (protagoniste di uno dei più tragici disastri marittimi in tempi di pace, l’affondamento del Doña Paz, che causò 4.386 vittime tra passeggeri ed equipaggio). Andreessen Horowitz, l’azienda statunitense di venture capital della Silicon Valley, promette agli imprenditori di formarli per farli diventare CEO invece di sostituirli con manager professionisti, come in genere accade. Questa promessa ha conquistato la comunità imprenditoriale. Xnext, con il suo “in tempo reale”, promette rilevazioni in 1 millisecondo con una precisione tale da garantire risultati privi di difetti. Quali sono le promesse del tuo brand ai suoi clienti principali?

3) Cosa offri a garanzia della promessa? Se puoi infrangere una promessa senza conseguenze, non c'è incentivo a mantenerla. Se deludi i tuoi clienti, dovrebbe esserci una sorta di “punizione”, in genere economica, che a sua volta fungerà da catalizzatore del cambiamento. È il motivo per cui Jim Collins chiama queste garanzie “meccanismi catalitici” (cfr: Jim Collins Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms). Per Domino's Pizza, infrangere la promessa della consegna in 30 minuti significava regalare una pizza. Andreessen Horowitz fa pagare ai propri dipendenti $10 ogni volta che arrivano in ritardo agli appuntamenti. E Xnext promette di riparare gratuitamente il suo macchinario se questo dovesse commettere errori di scansione. Che cosa sei disposto a fare per un cliente quando non rispetti le tue promesse?

Queste prime decisioni funzionano anche se stai vendendo un prodotto/servizio complesso a un mercato altrettanto complesso. Oracle ha promesso 10 milioni di dollari all’azienda che fosse riuscita a dimostrare che il suo software non girasse 5 volte più velocemente sul suo server rispetto a quanto faccia su quello IBM ("Exadata è 5 volte più veloce di IBM. Se non lo è, vinci 10 milioni di dollari" è l’equivalente dell’affermazione di Domino’s Pizza).

Le prime tre decisioni riguardano l’immagine del brand sul mercato. Le successive quattro sono più focalizzate sui processi interni che possono contribuire a generare margini di guadagno simili a quelli generati dai software, in qualunque settore.

4) Come hai intenzione di superare l’ostacolo principale del tuo settore? IKEA è tre volte più redditizia della media e ha scalato il business nel settore dei mobili componibili. "L’essere componibili" è la sua “One-Phrase Strategy”, la strategia in una frase, che alimenta il suo modello aziendale, eliminando l’ostacolo principale: la gestione della spedizione e dello spazio. Per Apple, è l'"ecosistema chiuso" ad alimentare la capitalizzazione di miliardi di dollari. L'FC Barcelona si concentra sul "possesso palla", che gli permette di evitare che sia il fattore fortuna a guidare i risultati della partita. Se Xnext e altre società di medio mercato riusciranno a trovare questa gemma strategica, faranno meglio a tenerla segreta.

5) Cosa fai per differenziarti? L'unico modo per dominare il mercato è essere diversi. È quello che l’esperto di strategia Michael Porter chiama l'attività o il "come" del business (cfr: M. Porter, What is Strategy). E tu? Stabilisci il tuo prezzo diversamente, come hanno fatto alle Olimpiadi di Londra 2012 con una politica di prezzo per cui i bambini pagavano una cifra pari alla loro età, generando più entrate rispetto alle tre precedenti olimpiadi messe insieme? Assumi persone diverse da quelle dei tuoi concorrenti come fa Toyota quando apre un nuovo stabilimento? Xnext usa una tecnologia avanzata a più livelli energetici, che adotta un approccio diverso nella ricostruzione dell'interazione dei raggi X con la materia, distinguendosi così dai concorrenti. In che modo il tuo approccio è diverso dalla concorrenza?

6) Qual è il tuo vantaggio da 10x? Per alcune aziende in grado di schiacciare la concorrenza, il cuore della strategia è un vantaggio di misura esponenziale (da 10 a 100x), il Fattore X. La società di call center del mio business partner, che ha generato più profitti netti di Apple (21,8%), ha tratto vantaggio dal suo tasso di turnover del 18%, dato che fissa un nuovo record rispetto alla media del settore che è del 200%. La nuova tecnologia a raggi X di Xnext utilizza fino a 1.024 livelli di energia (rispetto ai soliti 1 o 2 livelli), garantendo così all'azienda un vantaggio 1.000 volte superiore rispetto alla concorrenza. Qual è il tuo Fattore X?   

7) Quali sono il tuo BHAG (Big Hairy Audacious Goal) e il tuo Profit/X? Le decisioni strategiche finali, che derivano dalla ricerca di Jim Collins su ciò che rende grandi le aziende, sono la lente attraverso cui guardare il tuo settore per vederlo in modo diverso. Il Big Hairy Audacious Goal (BHAG), come lo chiamava Collins, è un’unità di misura che serve a fissare il tuo obiettivo a lungo termine (da 10 a 25 anni). È la stessa unità di misura che funge da denominatore per il Profit/X, un parametro globale che alimenta il tuo modello di business. Per Xnext è presto per stabilire un Profit/X e un BHAG, avendo appena lanciato il suo prodotto, ma può già dichiarare il suo obiettivo da qui a 10 anni: diventare "leader mondiale assoluto" nel suo mercato, replicando il successo di Apple attraverso l'impatto delle sue grandi idee e dei suoi prodotti in termini di customer experience.

Se strutturare una strategia in grado di assicurarsi il dominio su un settore fosse facile, ogni azienda ne avrebbe una. Queste 7 decisioni servono a guidarti nell’elaborazione di una strategia di crescita in grado di fornirti un netto vantaggio all’interno del tuo mercato. Verne Harnish è fondatore della Entrepreneurs’ Organization (EO) e CEO di Gazelles, società di formazione dirigenziale che si occupa di sviluppo di piani strategici aziendali. Uno dei massimi esperti di Scaling Up e crescita esponenziale, è stato definito da Fortune una delle 10 menti più brillanti nel panorama mondiale delle piccole imprese. Harnish sarà tra i protagonisti del Leadership Forum di Performance Strategies, che si terrà il 15 e 16 novembre 2019 a Milano, per approfondire i temi dello Scaling Up e della crescita esponenziale.

 

VERNE HARNISH

Tratto da: www.hbritalia.it

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Come sconfiggere il "mal di vendita"

Come sconfiggere il "mal di vendita" e allinearsi alle esigenze del mercato

di Lorenzo Cavalieri (TRATTO DAL SOLE 24 0RE 2/2019)

 

Uno degli elementi più paradossali della cultura del lavoro in Italia è che la competenza professionale trasversalmente più richiesta, quella commerciale, sia anche quella più negletta. Il neolaureato storce il naso se gli viene proposto un ruolo nelle vendite, l’avvocato storce il naso se gli viene detto che deve impegnarsi a trovare nuovi clienti, il bancario storce il naso se gli viene detto che alla cassa deve convincere il signor Rossi a stipulare una nuova polizza. In molti colloqui con un malcelato orgoglio etico e intellettuale il candidato ammette: «Vendere non fa per me». E spesso la parola venditore viene utilizzata come aggettivo, ad indicare un mix di furbizia, faciloneria, pedanteria, venalità.

Così quando leggiamo gli annunci di ricerca di agenti di commercio, sales manager, business development manager, informatori scientifici del farmaco (dire venditore di medicine sarebbe politicamente scorretto), promotore finanziario, l’immagine che ci appare non è quella del mercante rinascimentale, ricco, colto e brillante, ma quella di «Morte di un commesso viaggiatore», quella di un uomo con l’abito liso e le scarpe consumate che apre una valigetta ed estrae la brochure, aggrappato alla precaria sorte dei suoi contratti. «La Direzione Vendite è solo barzellette e bugie», ho sentito dire recentemente durante un colloquio di lavoro.

Questo modo di guardare alla vendita e a chi vende si scontra con l’evoluzione del mercato del lavoro: la competizione globale, le nuove tecnologie e la diffusione planetaria delle informazioni stanno trasformando sempre di più le economie sviluppate in economie di servizi ad alta personalizzazione, in cui le aziende competono soprattutto attraverso la ricerca di un rapporto unico e personale con i loro clienti, un rapporto che passa attraverso le capacità di chi presidia il mercato. In questo scenario il mercato del lavoro continuerà a perdere operai, tecnici, «confezionatori di prodotto» e chiederà sempre più addetti e competenze commerciali. È la traiettoria professionale già toccata in sorte a milioni di lavoratori in tutto il mondo: lo stabilimento, l’ufficio, la filiale, il dipartimento vengono accorpati e ridimensionati, e gli esuberi vengono mandati «in rete», «sul mercato», al «front office», a «fare sviluppo». Sempre di più lavorare significa vendere qualcosa o quantomeno supportare da vicino la vendita di qualcosa.

Anche i liberi professionisti, una volta al riparo dalla spietata competizione di mercato, oggi per affermarsi sono chiamati a coniugare competenze tecniche e competenze commerciali. In questo contesto ha senso che il sistema socio-economico si tenga il suo «mal di vendita», i suoi pregiudizi e luoghi comuni? È un tema culturale che poi però si riverbera nella disoccupazione dei giovani e nella disperazione di chi a cinquant’anni si ritrova a dire «ma io come faccio adesso a vendere se non l’ho mai fatto e soprattutto se non mi piace?».

Per guarire dal “mal di vendita” e allineare la nostra cultura del lavoro con le esigenze del mercato dobbiamo sfidare tre nemici, e per sfidarli dobbiamo imparare a a riconoscerli.

  • Il primo nemico è un pregiudizio etico. Etica e successo commerciale nel sentire comune sono diffusamente percepite come entità tra loro contrapposte. Le culture derivate dal socialismo e da un certo pauperismo di matrice religiosa hanno determinato una sorta di complesso di colpa collettivo: creare ricchezza significa sottrarla a qualcun altro. L’amministratore delegato che che racconta agli investitori i suoi progetti per la scolarizzazione dell’Africa e il promotore finanziario che descrive al cliente i suoi
  • impegni parrocchiali stanno entrambi facendo i conti con il medesimo complesso di colpa. Senza entrare in considerazioni ideologiche è bene affiancare alle legittime riserve etiche su tanti successi commerciali una riflessione liberatoria sul fatto che vendere un prodotto, un servizio, un brevetto, un’ azienda significhi anche benessere collettivo, progresso scientifico, realizzazione di talenti, passioni, progetti personali.

2) Il secondo nemico è un pregiudizio intellettuale. L’attuario è un intellettuale, l’agente assicurativo un piazzista. Il direttore marketing è un intellettuale, il direttore vendite un piazzista. Dei bravi imprenditori lodiamo la creatività, l'intuito, il genio, e mai l’abilità commerciale (che è invece quasi sempre al centro di ogni storia di successo). In effetti l’economia fordista del Novecento aveva costruito un modello di venditore che consegnava prodotti e illustrava cataloghi e brochure. Non c’era bisogno di studio, di laurea, di enormi competenze tecniche. Nel terzo millennio però la brochure le consultiamo su Internet e i prodotti ce li consegna Amazon. Di conseguenza oggi il commerciale esiste solo dove c’è complessità del prodotto, competizione, clientela informata. E dunque esiste solo dove può fare la differenza, diventando parte integrante del prodotto/servizio con la sua cultura, la sua preparazione, la sua curiosità intellettuale.

3) Il terzo nemico è un fantasma psicologico. Vendere non piace al neolaureato come al grande professionista perché l’essenza emotiva dell’attività di vendita sta nella gestione della paura di sentirsi respinti: io propongo il valore di un bene o di un servizio ad un altro essere umano, esponendomi alla possibilità che il mio interlocutore mi dica no, alla possibilità che mi opponga un rifiuto.

Se impariamo a riconoscere questi tre nemici possiamo sviluppare una cultura del lavoro più “amica” della vendita, e dunque più allineata con le esigenze del mercato del lavoro contemporaneo. La scuola, l’università, il mondo delle professioni e le stesse aziende, ciascuna nel proprio ruolo, devono rilanciare il valore etico e intellettuale dell’attività di vendita. E ricordiamoci che questa vocazione commerciale che è parte costitutiva e qualificante della nostra vocazione imprenditoriale ce l’abbiamo nel DNA. Guardiamo alla nostra storia economica, ma guardiamo anche ai giochi dei nostri figli o di quando eravamo noi bambini: fare i conti alla cassa, allestire mercatini, confezionare prodotti per i genitori e gli amichetti alla ricerca di questa o quella ricompensa.

 

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