i 7 strati della strategia

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I 7 strati della strategia: un modello per dominare il settore

 

Conquistare un mercato, anche se normalmente dominato da multinazionali, è possibile, anche per una start-up. Ne è la prova la prospettiva di crescita di Xnext, startup italiana con 19 dipendenti che, grazie al suo macchinario XSpectra per i raggi X e a una precisa strategia di crescita esponenziale, sta riuscendo a stabilire solidamente la propria presenza all’interno del settore medicale.

In genere, è difficile vendere se non si è in grado di definire e verbalizzare una strategia in modo lineare. Un esempio è quello di Domino's Pizza, che ha scalato il successo a livello globale mettendo in pratica un'idea semplice: "Se non ti consegniamo la pizza entro 30 minuti, è gratis". Questo breve slogan, poi gradualmente abbandonato, rispondeva alla domanda del professor Clayton Christensen di Harvard sulla teoria del "Jobs to be Done", ovvero ciò che il prodotto dovrebbe fare per gli utenti, e comprende tre delle sette decisioni che sono alla base di una strategia efficace e che fanno parte del modello delle 7 Strategie.

1) Scegli le parole con cui vuoi dominare il mercato. La parola chiave di Google (ripresa da Yahoo!) è "ricerca"; per Volvo era "l'automobile più sicura"; per La Tavola è il "miglior ristorante italiano ad Atlanta!" Ho chiesto in 78 Paesi quale fosse il brand che "consegna pizza a domicilio" e, ad eccezione del sud-est asiatico, dove regna Pizza Hut, la risposta è stata Domino's Pizza. Per Xnext, la parola chiave è "Caratteristiche chimico-fisiche dei materiali, in tempo reale". Quali sono le parole a cui devi essere associato nella mente dei consumatori, a livello locale o globale, per dominare una nicchia?

2) Dichiara la promessa del tuo brand. Ci sono altri brand che consegnano pizza. Perché scegliere il tuo? Domino’s Pizza ha promesso un tempo di consegna pari o inferiore a 30 minuti. FastCat, un moderno servizio di traghetti che collega le oltre 7.000 isole delle Filippine, promette di essere FerrySafe, FerryFast e FerryConvenient. Dipinta sul lato di ogni traghetto, la prima promessa è particolarmente significativa visto il record di sicurezza storicamente basso detenuto dalle Filippine (protagoniste di uno dei più tragici disastri marittimi in tempi di pace, l’affondamento del Doña Paz, che causò 4.386 vittime tra passeggeri ed equipaggio). Andreessen Horowitz, l’azienda statunitense di venture capital della Silicon Valley, promette agli imprenditori di formarli per farli diventare CEO invece di sostituirli con manager professionisti, come in genere accade. Questa promessa ha conquistato la comunità imprenditoriale. Xnext, con il suo “in tempo reale”, promette rilevazioni in 1 millisecondo con una precisione tale da garantire risultati privi di difetti. Quali sono le promesse del tuo brand ai suoi clienti principali?

3) Cosa offri a garanzia della promessa? Se puoi infrangere una promessa senza conseguenze, non c'è incentivo a mantenerla. Se deludi i tuoi clienti, dovrebbe esserci una sorta di “punizione”, in genere economica, che a sua volta fungerà da catalizzatore del cambiamento. È il motivo per cui Jim Collins chiama queste garanzie “meccanismi catalitici” (cfr: Jim Collins Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms). Per Domino's Pizza, infrangere la promessa della consegna in 30 minuti significava regalare una pizza. Andreessen Horowitz fa pagare ai propri dipendenti $10 ogni volta che arrivano in ritardo agli appuntamenti. E Xnext promette di riparare gratuitamente il suo macchinario se questo dovesse commettere errori di scansione. Che cosa sei disposto a fare per un cliente quando non rispetti le tue promesse?

Queste prime decisioni funzionano anche se stai vendendo un prodotto/servizio complesso a un mercato altrettanto complesso. Oracle ha promesso 10 milioni di dollari all’azienda che fosse riuscita a dimostrare che il suo software non girasse 5 volte più velocemente sul suo server rispetto a quanto faccia su quello IBM ("Exadata è 5 volte più veloce di IBM. Se non lo è, vinci 10 milioni di dollari" è l’equivalente dell’affermazione di Domino’s Pizza).

Le prime tre decisioni riguardano l’immagine del brand sul mercato. Le successive quattro sono più focalizzate sui processi interni che possono contribuire a generare margini di guadagno simili a quelli generati dai software, in qualunque settore.

4) Come hai intenzione di superare l’ostacolo principale del tuo settore? IKEA è tre volte più redditizia della media e ha scalato il business nel settore dei mobili componibili. "L’essere componibili" è la sua “One-Phrase Strategy”, la strategia in una frase, che alimenta il suo modello aziendale, eliminando l’ostacolo principale: la gestione della spedizione e dello spazio. Per Apple, è l'"ecosistema chiuso" ad alimentare la capitalizzazione di miliardi di dollari. L'FC Barcelona si concentra sul "possesso palla", che gli permette di evitare che sia il fattore fortuna a guidare i risultati della partita. Se Xnext e altre società di medio mercato riusciranno a trovare questa gemma strategica, faranno meglio a tenerla segreta.

5) Cosa fai per differenziarti? L'unico modo per dominare il mercato è essere diversi. È quello che l’esperto di strategia Michael Porter chiama l'attività o il "come" del business (cfr: M. Porter, What is Strategy). E tu? Stabilisci il tuo prezzo diversamente, come hanno fatto alle Olimpiadi di Londra 2012 con una politica di prezzo per cui i bambini pagavano una cifra pari alla loro età, generando più entrate rispetto alle tre precedenti olimpiadi messe insieme? Assumi persone diverse da quelle dei tuoi concorrenti come fa Toyota quando apre un nuovo stabilimento? Xnext usa una tecnologia avanzata a più livelli energetici, che adotta un approccio diverso nella ricostruzione dell'interazione dei raggi X con la materia, distinguendosi così dai concorrenti. In che modo il tuo approccio è diverso dalla concorrenza?

6) Qual è il tuo vantaggio da 10x? Per alcune aziende in grado di schiacciare la concorrenza, il cuore della strategia è un vantaggio di misura esponenziale (da 10 a 100x), il Fattore X. La società di call center del mio business partner, che ha generato più profitti netti di Apple (21,8%), ha tratto vantaggio dal suo tasso di turnover del 18%, dato che fissa un nuovo record rispetto alla media del settore che è del 200%. La nuova tecnologia a raggi X di Xnext utilizza fino a 1.024 livelli di energia (rispetto ai soliti 1 o 2 livelli), garantendo così all'azienda un vantaggio 1.000 volte superiore rispetto alla concorrenza. Qual è il tuo Fattore X?   

7) Quali sono il tuo BHAG (Big Hairy Audacious Goal) e il tuo Profit/X? Le decisioni strategiche finali, che derivano dalla ricerca di Jim Collins su ciò che rende grandi le aziende, sono la lente attraverso cui guardare il tuo settore per vederlo in modo diverso. Il Big Hairy Audacious Goal (BHAG), come lo chiamava Collins, è un’unità di misura che serve a fissare il tuo obiettivo a lungo termine (da 10 a 25 anni). È la stessa unità di misura che funge da denominatore per il Profit/X, un parametro globale che alimenta il tuo modello di business. Per Xnext è presto per stabilire un Profit/X e un BHAG, avendo appena lanciato il suo prodotto, ma può già dichiarare il suo obiettivo da qui a 10 anni: diventare "leader mondiale assoluto" nel suo mercato, replicando il successo di Apple attraverso l'impatto delle sue grandi idee e dei suoi prodotti in termini di customer experience.

Se strutturare una strategia in grado di assicurarsi il dominio su un settore fosse facile, ogni azienda ne avrebbe una. Queste 7 decisioni servono a guidarti nell’elaborazione di una strategia di crescita in grado di fornirti un netto vantaggio all’interno del tuo mercato. Verne Harnish è fondatore della Entrepreneurs’ Organization (EO) e CEO di Gazelles, società di formazione dirigenziale che si occupa di sviluppo di piani strategici aziendali. Uno dei massimi esperti di Scaling Up e crescita esponenziale, è stato definito da Fortune una delle 10 menti più brillanti nel panorama mondiale delle piccole imprese. Harnish sarà tra i protagonisti del Leadership Forum di Performance Strategies, che si terrà il 15 e 16 novembre 2019 a Milano, per approfondire i temi dello Scaling Up e della crescita esponenziale.

 

VERNE HARNISH

Tratto da: www.hbritalia.it

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Come sconfiggere il "mal di vendita"

Come sconfiggere il "mal di vendita" e allinearsi alle esigenze del mercato

di Lorenzo Cavalieri (TRATTO DAL SOLE 24 0RE 2/2019)

 

Uno degli elementi più paradossali della cultura del lavoro in Italia è che la competenza professionale trasversalmente più richiesta, quella commerciale, sia anche quella più negletta. Il neolaureato storce il naso se gli viene proposto un ruolo nelle vendite, l’avvocato storce il naso se gli viene detto che deve impegnarsi a trovare nuovi clienti, il bancario storce il naso se gli viene detto che alla cassa deve convincere il signor Rossi a stipulare una nuova polizza. In molti colloqui con un malcelato orgoglio etico e intellettuale il candidato ammette: «Vendere non fa per me». E spesso la parola venditore viene utilizzata come aggettivo, ad indicare un mix di furbizia, faciloneria, pedanteria, venalità.

Così quando leggiamo gli annunci di ricerca di agenti di commercio, sales manager, business development manager, informatori scientifici del farmaco (dire venditore di medicine sarebbe politicamente scorretto), promotore finanziario, l’immagine che ci appare non è quella del mercante rinascimentale, ricco, colto e brillante, ma quella di «Morte di un commesso viaggiatore», quella di un uomo con l’abito liso e le scarpe consumate che apre una valigetta ed estrae la brochure, aggrappato alla precaria sorte dei suoi contratti. «La Direzione Vendite è solo barzellette e bugie», ho sentito dire recentemente durante un colloquio di lavoro.

Questo modo di guardare alla vendita e a chi vende si scontra con l’evoluzione del mercato del lavoro: la competizione globale, le nuove tecnologie e la diffusione planetaria delle informazioni stanno trasformando sempre di più le economie sviluppate in economie di servizi ad alta personalizzazione, in cui le aziende competono soprattutto attraverso la ricerca di un rapporto unico e personale con i loro clienti, un rapporto che passa attraverso le capacità di chi presidia il mercato. In questo scenario il mercato del lavoro continuerà a perdere operai, tecnici, «confezionatori di prodotto» e chiederà sempre più addetti e competenze commerciali. È la traiettoria professionale già toccata in sorte a milioni di lavoratori in tutto il mondo: lo stabilimento, l’ufficio, la filiale, il dipartimento vengono accorpati e ridimensionati, e gli esuberi vengono mandati «in rete», «sul mercato», al «front office», a «fare sviluppo». Sempre di più lavorare significa vendere qualcosa o quantomeno supportare da vicino la vendita di qualcosa.

Anche i liberi professionisti, una volta al riparo dalla spietata competizione di mercato, oggi per affermarsi sono chiamati a coniugare competenze tecniche e competenze commerciali. In questo contesto ha senso che il sistema socio-economico si tenga il suo «mal di vendita», i suoi pregiudizi e luoghi comuni? È un tema culturale che poi però si riverbera nella disoccupazione dei giovani e nella disperazione di chi a cinquant’anni si ritrova a dire «ma io come faccio adesso a vendere se non l’ho mai fatto e soprattutto se non mi piace?».

Per guarire dal “mal di vendita” e allineare la nostra cultura del lavoro con le esigenze del mercato dobbiamo sfidare tre nemici, e per sfidarli dobbiamo imparare a a riconoscerli.

  • Il primo nemico è un pregiudizio etico. Etica e successo commerciale nel sentire comune sono diffusamente percepite come entità tra loro contrapposte. Le culture derivate dal socialismo e da un certo pauperismo di matrice religiosa hanno determinato una sorta di complesso di colpa collettivo: creare ricchezza significa sottrarla a qualcun altro. L’amministratore delegato che che racconta agli investitori i suoi progetti per la scolarizzazione dell’Africa e il promotore finanziario che descrive al cliente i suoi
  • impegni parrocchiali stanno entrambi facendo i conti con il medesimo complesso di colpa. Senza entrare in considerazioni ideologiche è bene affiancare alle legittime riserve etiche su tanti successi commerciali una riflessione liberatoria sul fatto che vendere un prodotto, un servizio, un brevetto, un’ azienda significhi anche benessere collettivo, progresso scientifico, realizzazione di talenti, passioni, progetti personali.

2) Il secondo nemico è un pregiudizio intellettuale. L’attuario è un intellettuale, l’agente assicurativo un piazzista. Il direttore marketing è un intellettuale, il direttore vendite un piazzista. Dei bravi imprenditori lodiamo la creatività, l'intuito, il genio, e mai l’abilità commerciale (che è invece quasi sempre al centro di ogni storia di successo). In effetti l’economia fordista del Novecento aveva costruito un modello di venditore che consegnava prodotti e illustrava cataloghi e brochure. Non c’era bisogno di studio, di laurea, di enormi competenze tecniche. Nel terzo millennio però la brochure le consultiamo su Internet e i prodotti ce li consegna Amazon. Di conseguenza oggi il commerciale esiste solo dove c’è complessità del prodotto, competizione, clientela informata. E dunque esiste solo dove può fare la differenza, diventando parte integrante del prodotto/servizio con la sua cultura, la sua preparazione, la sua curiosità intellettuale.

3) Il terzo nemico è un fantasma psicologico. Vendere non piace al neolaureato come al grande professionista perché l’essenza emotiva dell’attività di vendita sta nella gestione della paura di sentirsi respinti: io propongo il valore di un bene o di un servizio ad un altro essere umano, esponendomi alla possibilità che il mio interlocutore mi dica no, alla possibilità che mi opponga un rifiuto.

Se impariamo a riconoscere questi tre nemici possiamo sviluppare una cultura del lavoro più “amica” della vendita, e dunque più allineata con le esigenze del mercato del lavoro contemporaneo. La scuola, l’università, il mondo delle professioni e le stesse aziende, ciascuna nel proprio ruolo, devono rilanciare il valore etico e intellettuale dell’attività di vendita. E ricordiamoci che questa vocazione commerciale che è parte costitutiva e qualificante della nostra vocazione imprenditoriale ce l’abbiamo nel DNA. Guardiamo alla nostra storia economica, ma guardiamo anche ai giochi dei nostri figli o di quando eravamo noi bambini: fare i conti alla cassa, allestire mercatini, confezionare prodotti per i genitori e gli amichetti alla ricerca di questa o quella ricompensa.

 

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Il collaboratore che diventa allenatore di se stesso

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Il collaboratore che diventa allenatore di se stesso: 

la responsabilizzazione come fattore critico di successo nella gestione delle risorse umane.
di Michele Natali

 @mike_nata 

Il segreto di una leadership efficace è questo: creare collaboratori che diventino allenatori di se stessi.

Attraverso una gestione quotidiana, le persone svilupperanno un forte senso di responsabilità nel lavoro e quindi nei confronti dell’ organizzazione.

Gestire non significa solo dispensare consigli ai propri uomini affinchè li recepiscano e poi li eseguano. Una leader efficace stimola i propri collaboratori a far si che rispondano con proposte nuove, dimostrandosi sempre disponibili a un confronto. Un leader attento deve aiutare i suoi collaboratori a vincere la paura, deve farli sentire responsabili grattando via quella patina di indifferenza che spesso permea le cose e gli uomini; una patina sottile, insidiosa, che quasi non si vede, ma che c’è e blocca ogni crescita. Nel mondo aziendale la sfida quotidiana consiste proprio in questo, costruire collaboratori che si assumano sempre maggiori responsabilità, ovvero persone che di fronte ai problemi da sole siano in grado di trovare soluzioni. Trovare da soli la soluzione a un problema è sicuramente propedeutico ed importante per la formazione e la crescita dei collaboratori e dell’organizzazione. Ogni giorno le aziende sono portate a intraprendere nuove gare che devono vincere. Da qui la necessità che il Capo tenga sotto costante osservazione la performance dei propri uomini. Facendo un paragone sportivo, se il coach sportivo segue i suoi giocatori dalla panchina, li incita, li sgrida, li rassicura ai bordi del campo, in un’ azienda il più delle volte quando la squadra gioca il Capo è fisicamente assente. E tocca ai collaboratori condurre la trattativa e portare a casa il risultato tanto atteso, seguendo le linee tracciate dal Capo, ma a volte adattandole davanti ad un contesto che di colpo cambia. Ci sono organizzazioni in cui il Capo incontra quasi mai i propri collaboratori. Preferisce delegare ai suoi collaboratori, manager intermedi, la gestione e la responsabilità del loro rendimento. Più aumentano i livelli di responsabilità e più il copione deve risultare impeccabile. Più aumentano i livelli attraverso cui la comunicazione deve passare, più diventa decisiva l’abilità nel trasmettere il messaggio. Delegare non significa scaricare i propri doveri su uomini scelti a caso. Un Capo deve sempre monitorare, anche da lontano. Se deleghiamo la gestione di alcune risorse a qualche nostro collaboratore, e ci rendiamo conto che questi collaboratori non sono efficaci, la prima persona che dobbiamo mettere sotto esame siamo noi stessi. Nostra è la responsabilità dei collaboratori scelti, nostra è la responsabilità della mancanza dei risultati. Uno tra i più gravi errori che un Capo possa compiere, di fronte ad un insuccesso, è andare subito ad individuare i possibili colpevoli con il classico intento di sgravarsi la coscienza. Bisogna concentrarsi solo sulla soluzione del problema.

Ci sono stati degli errori, certamente, ma per risolverli abbiamo imparato cose nuove. Dovremmo ringraziare i nostri collaboratori, piuttosto che additarli. Mettersi in discussione ferisce, ed è difficile far capire quanto sia invece salutare.

Far si chi i collaboratori si responsabilizzino è estremamente difficile e complicato, ma è l’unica possibilità che si ha quando si conducono organizzazioni numerose.

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Gli errori dei manger e come gestirli

Gli errori dei Manager e come gestirli...

 Di P.Danese

@woelfenbuettel

 

Siete a capo di un gruppo di persone? Tra i vostri compiti c'è anche quello di far ottenere loro dei risultati, di migliorarne le prestazioni? E vi piacerebbe anche che a fine serata, se vi vedessero abbacchiati, avessero voglia di fermarsi a fare quattro chiacchiere con la persona e non solo con il manager?! Quante volte vi è capitato di chiedervi come ottenere tutto ciò o perché ogni tanto o da qualche parte il meccanismo si inceppa?

 

Questa newsletter vuole essere un piccolo vademecum dei principali errori dei manager, non solo per fare in modo che le loro performance migliorino, ma per migliorare di pari passo anche la vita di quelli che da loro sono gestiti e quindi in realtà l'andamento dell'azienda.

 

Molti ritengono che i leader debbano avere carisma. Tuttavia, ad esempio secondo Kotler, per essere efficaci non occorre carisma. Molti grandi leader non si affannano a costruirsi un’immagine carismatica; sono amabili, spesso semplici, e mostrano un reale interesse per clienti e dipendenti.

 

Partiamo da alcuni concetti base:

 

1) LA DELEGA

Se gestite delle persone significa che avete responsabilità complesse e che nel perseguimento dei risultati avete bisogno di un team che lavori con voi. Quindi avete delegato dei compiti. La questione è: fino a che punto avete delegato? Warren Buffet dice che bisognerebbe delegare "fino al passo prima dell'abdicazione". Questo va contro il senso comune e la diffusa tendenza a controllare ogni evento ed ogni persona che ne è coinvolta. Tuttavia controllare ogni cosa porta alla micro - gestione (micro management), cioè a seguire fin nei dettagli un insieme così numeroso di eventi o linee di business che, nel caso in cui ne saltasse una, finirebbero per saltare tutte. La soluzione quindi è non solo necessaria ma strategica: ogni compito necessita di competenze specifiche ed approfondite che il manager difficilmente riesce a racchiudere in sé ad alti livelli di complessità. Il suo ruolo fondamentale diventa allora ispirare i propri collaboratori perché accrescano le loro specificità e siano grandi nel perseguimento degli obiettivi loro assegnati. La competenza e lo spazio decisionale devono mantenere un rapporto di crescita diretta: massima competenza, massima libertà nelle scelte; in questo modo non solo chi supervisiona si libera di un compito, ma alimenta l'orgoglio professionale del proprio collaboratore: collaboratori capaci al posto giusto vogliono dimostrare con caparbietà le proprie competenze, e per farlo hanno bisogno di spazio.

Prima di ogni processo di delega però è necessario assicurarsi che il collaboratore sia dotato di integrità e lealtà in tutte le 24 ore della giornata e non solo fino al timbro del cartellino.

 

2) SOSTITUZIONI AI VERTICI

La domanda chiave da porsi quando inizia a diventare allettante la prospettiva di effettuare un cambiamento in posizioni manageriali è: "è assolutamente necessario?". Perché se da una parte questi cambiamenti sono divoratori di tempo ed energie e spesso portano più guai che miglioramenti, dall'altra bisogna anche ammettere che sono delle porte aperte su un mondo di opportunità. Se la risposta alla fatidica domanda è no, allora lasciamo le cose come stanno e diamo supporto. Ma se la risposta è si, ed è corredata da ampi schemi excel con un meno davanti, allora è bene se a questo cambiamento arriviamo preparati, avendo fatto crescere all'interno della squadra o dell'azienda un collaboratore che già conosce ogni aspetto della posizione e dell'attività svolta, che ha già vissuto dall'interno gli errori commessi e magari si è disegnato una sua idea delle azioni correttive da intraprendere. Subito, senza perdere tempo.

 

3) I PARAMETRI DI SCELTA DEI COLLABORATORI

Quante volte vi siete trovati davanti al bivio tra il candidato super preparato con anni di esperienza che si presentava all'ultimo colloquio con il sorriso appena abbozzato di chi sta per aggiungere un’azienda prestigiosa al proprio curriculum e quello giovane senza esperienza, che ha mandato il cv tre volte per email e due brevi manu, che sogna da quando si è iscritto all'università il tipo di lavoro che gli state offrendo? Mai? Allora prima o poi vi capiterà, e sarà probabile che alla prova dei fatti cediate al luogo comune di ritenere che il candidato tecnicamente preparato vi sarà d'aiuto subito e crescerà proporzionalmente al costo che sosterrete per mantenerlo.

Non è così. Scegliete uomini capaci, certamente, ma le cui capacità siano strettamente legate alla passione che mettono nel loro lavoro, nel prodotto che costruiscono, che aggiustano o che vendono. Scegliete venditori che amano ciò che offrono, e trasmetteranno a chiunque la loro incredibile passione perché spinto dall'interesse per qualcosa che lo affascina, ne conoscerà ogni dettaglio, riuscirà a proporne applicazioni impensate, ne illustrerà l'efficacia elencandone i benefici che se ne posso trarre tanto che il cliente ne rimarrà impressionato. E soprattutto, avrete un collaboratore orgoglioso di appartenere ad un'azienda che ha creduto in lui quando ancora da offrire aveva soltanto l'entusiasmo. Sull'entusiasmo potete investire: è un investimento che porta profitto.

In una squadra così costruita, non è importante quanto sia intelligente il collaboratore, ma quanto sia appassionato al lavoro, quanto ami ciò che sta facendo.

 

...alziamo un po’ il tiro:

 

4) SAPER CONVINCERE L’INTERLOCUTORE

Arriviamo nel vivo della questione: c'è chi con il carisma ci è nato e il tempo gli è servito soltanto per imparare ad usarlo e chi, invece, non solo non lo ha ricevuto in dote, ma neppure è riuscito a costruirselo. Come fare? Se le doti del grande comunicatore non è possibile accumularle in tempi brevi, almeno cerchiamo di evitare gli errori più dannosi: tendenzialmente l'interlocutore evita di seguire i consigli suggeritigli da chi riesce a farlo sentire colpevole e contemporaneamente sappiamo, almeno per esperienza diretta, che poche sono le sensazioni migliori di quelle del sentirsi apprezzato. Nell’invitare gli altri a fare qualcosa per noi, o nella modalità o con i tempi che ci sono congeniali, appelliamoci alla parte migliore del nostro interlocutore, ricordiamogli quanto è riuscito in passato ad essere grande nello svolgere quel compito o nel raggiungere quel risultato. Così facendo risveglieremo il suo orgoglio e faremo appello alla parte migliore di lui.

 

5) MUOVERE LE CRITICHE

Allo stesso modo è necessario fare molta attenzione a come si struttura una critica. A nessuno piace essere criticato e niente ci può fare sentire peggio riguardo a noi stessi dell'essere criticato per qualcosa che abbiamo fatto o che abbiamo omesso di fare. Niente ci ispira meno. La critica significa che abbiamo fatto qualcosa in modo sbagliato, che quella che seguivamo non era la strada giusta per noi, che dobbiamo interrompere ciò che stiamo facendo e riprovare o lasciar perdere e fare qualcos’altro. Spesso le persone che ci criticano non ci piacciono, che significa che non le vogliamo ascoltare e che con molta probabilità non le ascolteremo. Cerchiamo quindi di correggere gli altri dando indicazioni sottointese, facendo ragionare chi sbaglia ponendo delle domande che lo portino da solo a trarre le conclusioni oppure raccontando una storia in cui in prima persona abbiamo avuto un'idea simile che poi ci ha portato a conseguenze negative: il nostro interlocutore arriverà da solo alle conclusioni e avremo evitato di negativizzarlo.

Ricordiamoci che per convincere qualcuno, il primo passo da fare è convincerlo ad ascoltarci. E quale altro modo esiste migliore per farci ascoltare se non complimentandoci? I complimenti ci rendono amichevoli, e le opinioni delle persone che ci piacciono sono quelle che ci stanno a cuore. Un complimento crea quell'ambiente di fiducia necessario per una critica costruttiva che venga non solo ascoltata ma anche seguita.

 

6) AMMETTERE I PROPRI ERRORI

Capita a tutti di sbagliare e non è tanto la dimensione dell’errore a contare ma come lo si accetta e cosa si riesce ad imparare da esso. La tendenza generale di fronte ad un fallimento, a una valutazione scorretta, ad un passo falso è di sforzarsi nell’individuare altri colpevoli, o esempi precedenti che hanno commesso lo stesso errore. Chi vi osserva da fuori e vi ha preso come punto di riferimento però cosa vede? Probabilmente avrà l’impressione che si voglia nascondere qualcosa o che la persona non abbia né il coraggio né l’integrità di ammettere le proprie “colpe”; questo si trasformerà in un senso di diffusa sfiducia che minerà i rapporti complessivi. Perché allora non ammettere platealmente e subito di aver sbagliato, assumendosene per intero la piena responsabilità? Non esistono azioni perfette, solo intenzioni perfette; quando ci accorgiamo dello scostamento delle une dalle altre, guadagniamo di più a fare un passo indietro e cercare subito le correzioni, anziché intestardirci e perseverare nell’errore.

 

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