Il collaboratore che diventa allenatore di se stesso

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Il collaboratore che diventa allenatore di se stesso: 

la responsabilizzazione come fattore critico di successo nella gestione delle risorse umane.
di Michele Natali

 @mike_nata 

Il segreto di una leadership efficace è questo: creare collaboratori che diventino allenatori di se stessi.

Attraverso una gestione quotidiana, le persone svilupperanno un forte senso di responsabilità nel lavoro e quindi nei confronti dell’ organizzazione.

Gestire non significa solo dispensare consigli ai propri uomini affinchè li recepiscano e poi li eseguano. Una leader efficace stimola i propri collaboratori a far si che rispondano con proposte nuove, dimostrandosi sempre disponibili a un confronto. Un leader attento deve aiutare i suoi collaboratori a vincere la paura, deve farli sentire responsabili grattando via quella patina di indifferenza che spesso permea le cose e gli uomini; una patina sottile, insidiosa, che quasi non si vede, ma che c’è e blocca ogni crescita. Nel mondo aziendale la sfida quotidiana consiste proprio in questo, costruire collaboratori che si assumano sempre maggiori responsabilità, ovvero persone che di fronte ai problemi da sole siano in grado di trovare soluzioni. Trovare da soli la soluzione a un problema è sicuramente propedeutico ed importante per la formazione e la crescita dei collaboratori e dell’organizzazione. Ogni giorno le aziende sono portate a intraprendere nuove gare che devono vincere. Da qui la necessità che il Capo tenga sotto costante osservazione la performance dei propri uomini. Facendo un paragone sportivo, se il coach sportivo segue i suoi giocatori dalla panchina, li incita, li sgrida, li rassicura ai bordi del campo, in un’ azienda il più delle volte quando la squadra gioca il Capo è fisicamente assente. E tocca ai collaboratori condurre la trattativa e portare a casa il risultato tanto atteso, seguendo le linee tracciate dal Capo, ma a volte adattandole davanti ad un contesto che di colpo cambia. Ci sono organizzazioni in cui il Capo incontra quasi mai i propri collaboratori. Preferisce delegare ai suoi collaboratori, manager intermedi, la gestione e la responsabilità del loro rendimento. Più aumentano i livelli di responsabilità e più il copione deve risultare impeccabile. Più aumentano i livelli attraverso cui la comunicazione deve passare, più diventa decisiva l’abilità nel trasmettere il messaggio. Delegare non significa scaricare i propri doveri su uomini scelti a caso. Un Capo deve sempre monitorare, anche da lontano. Se deleghiamo la gestione di alcune risorse a qualche nostro collaboratore, e ci rendiamo conto che questi collaboratori non sono efficaci, la prima persona che dobbiamo mettere sotto esame siamo noi stessi. Nostra è la responsabilità dei collaboratori scelti, nostra è la responsabilità della mancanza dei risultati. Uno tra i più gravi errori che un Capo possa compiere, di fronte ad un insuccesso, è andare subito ad individuare i possibili colpevoli con il classico intento di sgravarsi la coscienza. Bisogna concentrarsi solo sulla soluzione del problema.

Ci sono stati degli errori, certamente, ma per risolverli abbiamo imparato cose nuove. Dovremmo ringraziare i nostri collaboratori, piuttosto che additarli. Mettersi in discussione ferisce, ed è difficile far capire quanto sia invece salutare.

Far si chi i collaboratori si responsabilizzino è estremamente difficile e complicato, ma è l’unica possibilità che si ha quando si conducono organizzazioni numerose.

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Gli errori dei manger e come gestirli

Gli errori dei Manager e come gestirli...

 Di P.Danese

@woelfenbuettel

 

Siete a capo di un gruppo di persone? Tra i vostri compiti c'è anche quello di far ottenere loro dei risultati, di migliorarne le prestazioni? E vi piacerebbe anche che a fine serata, se vi vedessero abbacchiati, avessero voglia di fermarsi a fare quattro chiacchiere con la persona e non solo con il manager?! Quante volte vi è capitato di chiedervi come ottenere tutto ciò o perché ogni tanto o da qualche parte il meccanismo si inceppa?

 

Questa newsletter vuole essere un piccolo vademecum dei principali errori dei manager, non solo per fare in modo che le loro performance migliorino, ma per migliorare di pari passo anche la vita di quelli che da loro sono gestiti e quindi in realtà l'andamento dell'azienda.

 

Molti ritengono che i leader debbano avere carisma. Tuttavia, ad esempio secondo Kotler, per essere efficaci non occorre carisma. Molti grandi leader non si affannano a costruirsi un’immagine carismatica; sono amabili, spesso semplici, e mostrano un reale interesse per clienti e dipendenti.

 

Partiamo da alcuni concetti base:

 

1) LA DELEGA

Se gestite delle persone significa che avete responsabilità complesse e che nel perseguimento dei risultati avete bisogno di un team che lavori con voi. Quindi avete delegato dei compiti. La questione è: fino a che punto avete delegato? Warren Buffet dice che bisognerebbe delegare "fino al passo prima dell'abdicazione". Questo va contro il senso comune e la diffusa tendenza a controllare ogni evento ed ogni persona che ne è coinvolta. Tuttavia controllare ogni cosa porta alla micro - gestione (micro management), cioè a seguire fin nei dettagli un insieme così numeroso di eventi o linee di business che, nel caso in cui ne saltasse una, finirebbero per saltare tutte. La soluzione quindi è non solo necessaria ma strategica: ogni compito necessita di competenze specifiche ed approfondite che il manager difficilmente riesce a racchiudere in sé ad alti livelli di complessità. Il suo ruolo fondamentale diventa allora ispirare i propri collaboratori perché accrescano le loro specificità e siano grandi nel perseguimento degli obiettivi loro assegnati. La competenza e lo spazio decisionale devono mantenere un rapporto di crescita diretta: massima competenza, massima libertà nelle scelte; in questo modo non solo chi supervisiona si libera di un compito, ma alimenta l'orgoglio professionale del proprio collaboratore: collaboratori capaci al posto giusto vogliono dimostrare con caparbietà le proprie competenze, e per farlo hanno bisogno di spazio.

Prima di ogni processo di delega però è necessario assicurarsi che il collaboratore sia dotato di integrità e lealtà in tutte le 24 ore della giornata e non solo fino al timbro del cartellino.

 

2) SOSTITUZIONI AI VERTICI

La domanda chiave da porsi quando inizia a diventare allettante la prospettiva di effettuare un cambiamento in posizioni manageriali è: "è assolutamente necessario?". Perché se da una parte questi cambiamenti sono divoratori di tempo ed energie e spesso portano più guai che miglioramenti, dall'altra bisogna anche ammettere che sono delle porte aperte su un mondo di opportunità. Se la risposta alla fatidica domanda è no, allora lasciamo le cose come stanno e diamo supporto. Ma se la risposta è si, ed è corredata da ampi schemi excel con un meno davanti, allora è bene se a questo cambiamento arriviamo preparati, avendo fatto crescere all'interno della squadra o dell'azienda un collaboratore che già conosce ogni aspetto della posizione e dell'attività svolta, che ha già vissuto dall'interno gli errori commessi e magari si è disegnato una sua idea delle azioni correttive da intraprendere. Subito, senza perdere tempo.

 

3) I PARAMETRI DI SCELTA DEI COLLABORATORI

Quante volte vi siete trovati davanti al bivio tra il candidato super preparato con anni di esperienza che si presentava all'ultimo colloquio con il sorriso appena abbozzato di chi sta per aggiungere un’azienda prestigiosa al proprio curriculum e quello giovane senza esperienza, che ha mandato il cv tre volte per email e due brevi manu, che sogna da quando si è iscritto all'università il tipo di lavoro che gli state offrendo? Mai? Allora prima o poi vi capiterà, e sarà probabile che alla prova dei fatti cediate al luogo comune di ritenere che il candidato tecnicamente preparato vi sarà d'aiuto subito e crescerà proporzionalmente al costo che sosterrete per mantenerlo.

Non è così. Scegliete uomini capaci, certamente, ma le cui capacità siano strettamente legate alla passione che mettono nel loro lavoro, nel prodotto che costruiscono, che aggiustano o che vendono. Scegliete venditori che amano ciò che offrono, e trasmetteranno a chiunque la loro incredibile passione perché spinto dall'interesse per qualcosa che lo affascina, ne conoscerà ogni dettaglio, riuscirà a proporne applicazioni impensate, ne illustrerà l'efficacia elencandone i benefici che se ne posso trarre tanto che il cliente ne rimarrà impressionato. E soprattutto, avrete un collaboratore orgoglioso di appartenere ad un'azienda che ha creduto in lui quando ancora da offrire aveva soltanto l'entusiasmo. Sull'entusiasmo potete investire: è un investimento che porta profitto.

In una squadra così costruita, non è importante quanto sia intelligente il collaboratore, ma quanto sia appassionato al lavoro, quanto ami ciò che sta facendo.

 

...alziamo un po’ il tiro:

 

4) SAPER CONVINCERE L’INTERLOCUTORE

Arriviamo nel vivo della questione: c'è chi con il carisma ci è nato e il tempo gli è servito soltanto per imparare ad usarlo e chi, invece, non solo non lo ha ricevuto in dote, ma neppure è riuscito a costruirselo. Come fare? Se le doti del grande comunicatore non è possibile accumularle in tempi brevi, almeno cerchiamo di evitare gli errori più dannosi: tendenzialmente l'interlocutore evita di seguire i consigli suggeritigli da chi riesce a farlo sentire colpevole e contemporaneamente sappiamo, almeno per esperienza diretta, che poche sono le sensazioni migliori di quelle del sentirsi apprezzato. Nell’invitare gli altri a fare qualcosa per noi, o nella modalità o con i tempi che ci sono congeniali, appelliamoci alla parte migliore del nostro interlocutore, ricordiamogli quanto è riuscito in passato ad essere grande nello svolgere quel compito o nel raggiungere quel risultato. Così facendo risveglieremo il suo orgoglio e faremo appello alla parte migliore di lui.

 

5) MUOVERE LE CRITICHE

Allo stesso modo è necessario fare molta attenzione a come si struttura una critica. A nessuno piace essere criticato e niente ci può fare sentire peggio riguardo a noi stessi dell'essere criticato per qualcosa che abbiamo fatto o che abbiamo omesso di fare. Niente ci ispira meno. La critica significa che abbiamo fatto qualcosa in modo sbagliato, che quella che seguivamo non era la strada giusta per noi, che dobbiamo interrompere ciò che stiamo facendo e riprovare o lasciar perdere e fare qualcos’altro. Spesso le persone che ci criticano non ci piacciono, che significa che non le vogliamo ascoltare e che con molta probabilità non le ascolteremo. Cerchiamo quindi di correggere gli altri dando indicazioni sottointese, facendo ragionare chi sbaglia ponendo delle domande che lo portino da solo a trarre le conclusioni oppure raccontando una storia in cui in prima persona abbiamo avuto un'idea simile che poi ci ha portato a conseguenze negative: il nostro interlocutore arriverà da solo alle conclusioni e avremo evitato di negativizzarlo.

Ricordiamoci che per convincere qualcuno, il primo passo da fare è convincerlo ad ascoltarci. E quale altro modo esiste migliore per farci ascoltare se non complimentandoci? I complimenti ci rendono amichevoli, e le opinioni delle persone che ci piacciono sono quelle che ci stanno a cuore. Un complimento crea quell'ambiente di fiducia necessario per una critica costruttiva che venga non solo ascoltata ma anche seguita.

 

6) AMMETTERE I PROPRI ERRORI

Capita a tutti di sbagliare e non è tanto la dimensione dell’errore a contare ma come lo si accetta e cosa si riesce ad imparare da esso. La tendenza generale di fronte ad un fallimento, a una valutazione scorretta, ad un passo falso è di sforzarsi nell’individuare altri colpevoli, o esempi precedenti che hanno commesso lo stesso errore. Chi vi osserva da fuori e vi ha preso come punto di riferimento però cosa vede? Probabilmente avrà l’impressione che si voglia nascondere qualcosa o che la persona non abbia né il coraggio né l’integrità di ammettere le proprie “colpe”; questo si trasformerà in un senso di diffusa sfiducia che minerà i rapporti complessivi. Perché allora non ammettere platealmente e subito di aver sbagliato, assumendosene per intero la piena responsabilità? Non esistono azioni perfette, solo intenzioni perfette; quando ci accorgiamo dello scostamento delle une dalle altre, guadagniamo di più a fare un passo indietro e cercare subito le correzioni, anziché intestardirci e perseverare nell’errore.

 

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La difficile arte del colloquio di selezione

di Claudio Malossi
Quando un’azienda inserisce nuovi candidati nel proprio organico di fatto sceglie le persone che determineranno, in modo più o meno rilevante a seconda dei ruoli che ricopriranno, i successi o gli insuccessi dell’azienda stessa.

La maggior parte degli imprenditori ne è indubbiamente consapevole e ponegrande attenzione al processo di selezione, dedicando tempo ed energie a questa attività. Spesso gli imprenditori stessi si impegnano in prima persona per i ruoli più importanti oppure, di volta in volta, coinvolgono le Risorse Umane e alcuni dei propri collaboratori più fidati per scegliere i candidati da inserire.

Il colloquio di selezione, però, è un passaggio molto delicato e non è detto che  chi se ne occupa possegga gli strumenti adeguati per non incorrere in alcunierrori di valutazione che potrebbero portarlo verso scelte sbagliate.

Un errore classico, e ormai noto a tutti, consiste nel soffermarsi esclusivamente sulle competenze tecniche dei candidati trascurando invece altre competenze trasversali quali ad esempio la capacità di apprendimento, la capacità di gestire lo stress, l’attitudine a lavorare in team, il controllo, la tolleranza, le attitudini relazionali, la capacità di ascolto, la metodicità, la flessibilità, la creatività, il dinamismo, ecc. Molto frequentemente non si riconosce la giusta importanza alle caratteristiche comportamentali e al potenziale. Questi aspetti invece risultano fondamentali nel determinare i risultati che le persone che assumiamo potranno poi raggiungere.

 

Da metà anni 90 Daniel Goleman ci insegna che gli elementi che costituiscono la cosiddetta intelligenza emotiva sono quelli che probabilmente influenzano maggiormente la vita dell'uomo. Queste capacità però erano, e in gran parte sono tutt’ora, sottovalutate, ignorate o non considerate dai selezionatori inesperti come elemento rilevante. Inoltre anche gran parte di quelli che ne riconoscono l’importanza non posseggono gli strumenti adeguati per valutarle oggettivamente e quindi cercano di individuarle in modo empirico durante il colloquio, spesso con risultati contrastanti. 

Partiamo dal presupposto che il ruolo dell’intervistatore è indubbiamente difficile. L’attività di chi ascolta richiede un atteggiamento tutt’altro che passivo nei confronti dell’interlocutore, tuttavia il fatto che l’intervistatore segua il discorso del candidato con attenzione non significa che acquisisca ed accetti ogni idea/opinione/descrizione espressa, senza esercitare un minimo di attività critica.

 

Si può affermare, anzi, che l’ascolto e l’osservazione sono in funzione dell’analisi critica dei contenuti e della relazione, intendendo con i primi i temi trattati nel discorso e con la seconda le modalità di espressione e di comunicazione interpersonale. In alcune interviste, però, si incontrano persone che appaiono molto convincenti, che cioè portano l’intervistatore ad un atteggiamento di accettazione acritica e di condivisione globale. Questa ipotesi si rileva più frequente di quanto si creda e dà luogo a quello che noi definiamo “effetto specchio”, ovvero un comportamento di scelta basato sulla maggiore affinità tra esaminatore ed intervistato. Il rapporto che si instaura tra il selezionatore e il candidato potrebbe dunque diventare più emotivo che professionale comportando la perdita di capacità di giudizio e osservazione critica. Questa è una situazione in cui anche un selezionatore con anni di esperienza potrebbe invischiarsi.

Sia per ovviare a questo problema, ma soprattutto per ricavare un analisi oggettivamente attendibile delle caratteristiche comportamentali dei candidati, noi utilizziamo una metodologia efficace e collaudata.  Essa prevede inizialmente la somministrazione al candidato di un test sul potenziale che produce un quadro molto dettagliato di 10 dimensioni della sfera comportamentale della persona e di 4 dimensioni della sfera professionale. A seguire organizziamo un colloquio strutturato in cui parte delle domande che poniamo  sono correlate alle risultanze del precedente test. In questo modo troviamo spesso la conferma oppure, più raramente, anche la parziale smentita di quanto rilevato. Tutto il processo è estremamente consolidato e impostato per evitare che l’intervistatore si ritrovi involontariamente trascinato a giudicare sulla base dell’emotività ma riesca bensì ad individuare con ragionevole certezza la persona giusta.

Proviamo a calcolare quanto costa ad un’azienda l’inserimento di una persona non adeguata che probabilmente non garantirà il rendimento atteso o che addirittura dovrà essere sostituita. Siamo sicuri che sia sano ostinarsi a risparmiare sulle attività di recruiting?

C’è un vecchio detto che dice “chi più spende meno spende”. Ecco, credo che un investimento oculato da parte delle aziende verso un’attività di ricerca e selezione del personale gestita in modo professionale confermi appieno la validità di questo proverbio. 

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5 buone pratiche per iniziare al meglio il nuovo anno

 

 

Abbiamo chiesto ai nostri consulenti di dare dei consigli ai nostri clienti per iniziare con lo spirito giusto il nuovo anno e le sue sfide. Ne sono arrivati tanti, ma ne abbiamo scelti cinque, che secondo noi sono la base per ogni ulteriore riflessione sulle opportunità di crescita della propria azienda.

Avere chiara la meta e trasformarla in piccoli traguardi giornalieri e mensili.  

Prendiamo in prestito una riflessione molto bella di José Mourinho di cui condividiamo il pensiero:

 "L'essere umano ha bisogno di proiettarsi nel futuro che desidera per ottenere quello che si propone. Quello che lo mette in moto è la mission , la sfida. E nonostante questo di solito evitiamo gli obiettivi, le mete perché generano in noi noia ed in molte occasioni ansia (questo perché sono altre persone quelle che cercano di stabilire la nostra mission e compierla ci sembra impossibile). Soltanto quando l'obiettivo, ambizioso, lo consideriamo allo stesso tempo realistico e quando quell'obiettivo  ci emoziona a tal punto di elevare le nostre capacità, possiamo vivere la vita che meritiamo. Chiediti: quali mete hai stabilito? Trasforma questi obiettivi generali, astratti in punti di arrivo, misurabili raggiungibili, stimolanti e specifici. Definisci traguardi mensili, concreti, per raggiungere questi obiettivi. Il successo dev'essere definito punto per punto. Non si improvvisa niente."

 

Basati sulle opportunità e non sui problemi

Siamo d’accordo con l’idea di Drucker: il maggior valore di un’impresa è la sua capacità di anticipare e di investire nelle opportunità del domani. L’organizzazione deve sempre basarsi sulle opportunità invece che sui problemi e deve essere sempre orientata alla performance. Essere orientati alla performance significa porsi standard elevati sia per il gruppo che per il singolo.

 
Sbaglia, capiscilo, ammettilo, impara.  

Sbaglierete. Sbaglierete scelte, la valutazione di un collaboratore, definizione del prezzo del vostro prodotto di punta, sbaglierete a identificare il vostro prodotto di punta, aggiungerete qualche punto percentuale di troppo al budget, ma l’unico errore irreparabile è smettere di imparare dagli errori, non mettersi in discussione, accusare altri di valutazioni sbagliate fatte in azienda, smettere di considerarsi il primo responsabile di ogni passo del cammino che è la gestione aziendale.

Delega

E’ difficile da fare, ma è importante per la tua impresa utilizzare maggiormente la delega di responsabilità. In questo modo incentiverai la crescita dei tuoi collaboratori, aumenterai il loro coinvolgimento e, così avrai il tempo necessario per dedicarti alle strategie di sviluppo.

Usa meglio il tuo tempo

Dai la precedenza alle attività importanti ma non urgenti (es. lo sviluppo di relazioni, la pianificazione sul lungo termine, la formazione, la prevenzione, ecc.), a tutte quelle cose cioè che sai di dover fare ma che non ti decidi mai ad iniziare. In questo modo limiterai i problemi, non ti lascerai soffocare dalle urgenze, ma alimenterai le opportunità.

 

E voi con quali strategie affronterete questo nuovo anno? 

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