Il miglior venditore per la nostra azienda

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(di Claudio Malossi)

@ClaudioMalossi

 

In un periodo come l’attuale in cui la concorrenza è sempre più spietata e la clientela è subissata di infinite proposte, sono i bravi venditori a fare la differenza. Ma chi sono veramente i bravi venditori? Come si fa ad essere efficaci venditori al giorno d’oggi?

Semplificando, potremmo affermare che i venditori possono adottare fondamentalmente due approcci alla vendita, due modi con cui affrontare il processo di vendita e il cliente.

In un caso, il venditore mette al centro il proprio prodotto e punta sul prezzo. Nell’altro il venditore, invece, punta come prima cosa alla costruzione di un rapporto umano e allo sviluppo di una relazione con il cliente o con il potenziale cliente. La chiave della costruzione del rapporto umano con il cliente è, appunto, la fiducia.

L’urgenza, la necessità di ottenere risultati rapidamente potrebbero essere cattive consigliere e indurre i venditori a concentrarsi sul prodotto, immaginando che questa sia la strada più diretta per migliorare le proprie performance. Ma come vedremo, è viceversa la costruzione della relazione la strada giusta su cui impostare una negoziazione vincente.

Sempre più spesso infatti il cliente si presenta alla trattativa armato di diffidenza. La diffidenza non ha nulla a che fare con il prodotto che vendiamo, la diffidenza riguarda la persona. Un bravo venditore ha la capacità di trasformare la diffidenza in fiducia, tutto parte dalla persona. La vendita è relazione, il prodotto e il prezzo sono aspetti assolutamente secondari.

Proviamo quindi a descrivere un processo di vendita virtuoso basato sulla costruzione di una relazione….

Le prime fasi della trattativa sono le più importanti perché sono quelle nelle quali il venditore costruisce la propria relazione, abbatte le difese (barriere all’acquisto) del cliente e ne conquista la fiducia.

Prima di tutto è necessario entrare in sintonia con il cliente e predisporlo a rispondere alle nostre domande. Non bisogna andare in contrasto emotivo con la persona ma occorre metterlo a proprio agio e fargli capire che siamo lì per aiutarlo. E’ opportuno iniziare con domande generiche che dimostrino sincero interesse nei suoi confronti, senza parlare in alcun modo del prodotto o del servizio che andremo a vendere.

Il cliente deve, in sostanza, passare da una condizione di diffidenza (non sa se si può fidare della persona che ha di fronte) a una condizione di fiducia (si sente al sicuro e sa che la persona che ha di fronte lo aiuterà a fare la scelta giusta).

Una volta ottenuta la fiducia, il venditore avrà la strada libera per formulare altre domande più approfondite. L’obiettivo è quello di ottenere tutte le informazioni necessarie per capire che tipo di soluzione proporre e il modo migliore, possibilmente personalizzato, per presentarla. Occorre tenere conto ad esempio di quali obiettivi vuole ottenere il cliente con l’acquisto. Il focus consiste nel mostrarsi interessati a lui e alle mete che egli vuole raggiungere, piuttosto che descrivere pedissequamente le nostre soluzioni.

Il prodotto, il prezzo, il listino, pesano meno del 10% nella trattativa, il restante 90% riguarda la relazione, intesa come il venditore che deve comprendere cosa desidera il cliente e come aiutarlo a ottenerlo. Questo è ciò che fa realmente la differenza. Qualsiasi prodotto o soluzione può essere copiata. Potremmo avere mille concorrenti, propensi anche a fare un prezzo più basso del nostro, ma sul fatto di ascoltare le persone non c’è concorrenza.

Ascoltare è la chiave di tutto, occorre farlo con attenzione, focalizzati e concentrati su quello che dice la persona “facendolo proprio”. In quel momento, la vendita diventa un’esperienza relazionale con l’altra persona e non più una semplice presentazione prodotto. Si entra in sintonia con il cliente e si cerca assieme un modo per soddisfare le sue necessità e i suoi desideri.

Una volta compresi questi, è opportuno descrivere le  prospettive che si aprirebbero per il cliente con l’ottenimento di ciò che desidera, questa fase lo stimola ad accelerare le sue decisioni. Così che, quando gli viene presentata la soluzione che risolve il suo problema specifico, il cliente non vedrà l’ora di concludere l’acquisto.

A quel punto però non bisogna ancora abbassare la guardia perché un cliente interessato porrà sempre delle obiezioni e un bravo venditore le dovrà gestire, accogliendole positivamente, dando cioè importanza a ciò che il cliente dice ma influenzando il suo atteggiamento verso l’acquisto  evitando di entrare in conflitto.

La chiusura della trattativa sarà il naturale epilogo di un processo iniziato conquistandosi la fiducia del cliente. Il venditore dovrà comunque assicurarsi che la persona rimanga pienamente soddisfatta di ciò che ha comprato.

In generale, non bisogna farsi trasportare dalla voglia di vendere ma dalla volontà sincera di aiutare chi ci sta di fronte. Occorre mantenere sempre questo tipo di mentalità, senza pensare troppo alle tecniche.

Detto questo, siamo in grado di individuare chi tra i nostri venditori è in grado di impostare la vendita sulla relazione e chi invece è ancora ancorato allo stereotipo di venditore di prodotto?

Per essere d’aiuto, tracciamo l’identikit tipo di un venditore di prodotto e di un venditore che costruisce una relazione con il cliente:

Il venditore di prodotto:

  • è orientato solo al successo di breve termine; il suo unico obiettivo è raggiungere gli obiettivi personali;
  • punta molto sugli aspetti tecnici, e non perde occasione di enfatizzare tutte le caratteristiche di ciò che vende;
  • più che ascoltare, ama parlare a lungo di quanto sono speciali e validi i suoi prodotti;
  • proverà sempre a trovare un motivo per “piazzare” il prodotto al cliente, anche se non è adatto al 100% ai suoi bisogni;
  • è motivato a vendere i prodotti e non tanto a risolvere i problemi del cliente (se succede, meglio, ma non è una priorità);
  • è un artista della comunicazione a una via; nel senso che parla lui, ma non ascolta granché;
  • vuole la vendita e la vuole subito: prima si chiude la trattativa meglio è;
  • è poco interessato al servizio post vendita, e dedica ad esso pochissimo tempo;
  • è motivato soprattutto dai suoi budget e premi annuali, e dedica poco tempo a pianificare per il medio/lungo termine;
  • si basa sul prezzo basso per esprimere il valore della propria offerta, e dà la colpa al prezzo troppo alto se perde la vendita;
  • evita di prendersi la responsabilità se succede qualcosa per cui il valore promesso al cliente non viene rispettato;
  • è super-attento alla possibilità di vincere qualche premio come miglior venditore dell’anno.

Il venditore di relazione:

  • si mette al servizio degli altri (cioè dei clienti) con spirito genuino;
  • è un abile conversatore, e crede che il dialogo con il cliente possa far emergere opportunità commerciali;
  • vuole vedere riconosciuto il proprio valore anche sul piano economico, ma è disponibile a bilanciare le esigenze di lungo termine con quelle del breve;
  • ottiene numerose vendite anche dal riacquisto da parte di clienti fedeli;
  • crea relazioni di fiducia con i clienti, sapendo che da questo arriveranno le vendite nel lungo periodo;
  • vende il valore al massimo prezzo possibile; evita le trattative al ribasso in cui il prezzo andrà per forza a chi chiede di meno;
  • si concentra sull’ottenere con il passaparola nominativi di altri clienti da contattare;
  • usa il suo tempo per cercare di capire quali sono i bisogni e i desideri del cliente, e usa queste informazioni per personalizzare la sua proposta di valore;
  • è dedito a cercare in tutti i modi di risolvere qualsiasi problema sia stato procurato al cliente, anche da qualcun altro all’interno dell’azienda;
  • diventa in azienda una sorta di sponsor del cliente, cercando di difenderne i punti di vista, se necessario;
  • ha grandissime capacità di ascolto, da molti riconosciute come il suo maggiore punto di forza;
  • non si fa scrupoli di chiedere al cliente una valutazione del proprio operato, e agisce di conseguenza;
  • è disposto a perdere una vendita se un prodotto della concorrenza è in grado di soddisfare meglio i bisogni del cliente;
  • è coinvolto nelle attività di comunicazione e marketing dell’azienda, e in quelle di sviluppo dei nuovi prodotti, per portare il punto di vista dei clienti;
  • viene visto dai clienti come un partner, e a volte come uno dei membri del loro team.

Quale di questi due venditori avrà le maggiori possibilità di fare bene il proprio mestiere e di vendere con profitto i prodotti e servizi dell’azienda che rappresenta? Quale, invece, non vedrà l’ora che arrivino i saldi per “fare cassa”?.

Ma, soprattutto, quale sarà il miglior venditore per la nostra azienda?

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Intelligenza emotiva

Intelligenza emotiva

di Susan David

Il leader innovativo deve possedere una competenza inedita: l’agilità emotiva. A coniare questo termine è Susan David,  una delle maggiori esperte mondiali nel campo del management e premiata psicologa della Harvard Medical School. “Emotional Agility è il titolo del suo nuovo best seller in cui descrive le competenze psicologiche indispensabili per resistere e crescere in periodi di complessità e cambiamentoEconomyUp l’ha intervistata, insieme ad altri maestri di leadership e management,  durante il recente World Business Forum a Milano per cercare di capire meglio cos’è l’agilità emotiva. Dalle sue parole è emersa una visione nuova del modo di guidare team e organizzazioni. “I leader devono possedere compassione, coraggio, curiosità, empatia – dice la studiosa – tutte competenze che saranno estremamente ricercate nel prossimo futuro”. Soprattutto il buon leader deve fare in modo che le persone tirino fuori le emozioni. Il che non significa dare a chiunque la possibilità di sfogarsi in modo irrazionale o caotico. Al contrario bisogna “saper creare uno spazio” dove si ascolta ogni voce e si “permette alle persone di tirare fuori se stessi in modo calmo, equilibrato e saggio”. Solo così si può guidare un’organizzazione tra le difficoltà di un’epoca in continua trasformazione. Ma vediamo meglio chi è Susan David, qual è il suo pensiero sull’agilità emotiva e gli esempi che ci ha illustrato, da Google al sistema ospedaliero.

Susan David, cos’è l’agilità emotiva e perché è essenziale per le organizzazioni?

Le organizzazioni stanno raggiungendo un livello mai visto prima di cambiamento tecnologico, politico ed economico, perciò tutte chiedono alle persone di essere “agili”. Significa che devono essere collaborative, innovative, inclusive, customer-focused. Di fatto nessuno va al lavoro dicendo “Non voglio essere innovativo” o “Non sarò collaborativo”. Di solito la gente ha buone intenzioni. Perciò bisogna cominciare a porsi la domanda: “Cos’è che può sbloccare la capacità degli individui di essere coinvolgenti e connessi in modo da poter affrontare le sfide?”. Dal punto di vista cognitivo e comportamentale c’è un paradosso: quando una persona è bersagliata da tante informazioni, invece di innovare, essere creativa ed esercitare la sua capacità di sintesi, tende a chiudersi e diventa molto focalizzata su quella che lei pensa sia la risposta, senza invece essere particolarmente in grado di integrare le informazioni. Quando siamo stressati, non ci soffermiamo su come è il tempo oggi, o come è la natura intorno a noi, ma sulla minaccia. È il modo in cui gli esseri umani si sono evoluti. Ma l’innovazione viene dalle persone. Perciò abbiamo bisogno di aiutarle a sviluppare  competenze che siano emotional agile, emotivamente agili.

Come si mette in pratica l’agilità emotiva?

Il processo di innovazione è un processo creativo ma anche potenzialmente fallimentare. Quando si collabora con un team esistono possibilità di conflitto.  Questo significa che i leader, per raggiungere un alto livello di innovazione, hanno bisogno di lasciar perdere l’idea che gli individui debbano stare “dentro o fuori” – o ti piace così o te ne vai – e devono invece sviluppare una maggiore apertura a ciò che stanno provando gli altri.

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L’Arte della critica

 

 

Come criticare con tatto può influire sullo sviluppo di una leadership efficace

Formulare critiche è in un certo senso il più importante e delicato tra i compiti di un manager.

Eppure è anche il più temuto e quello che viene più spesso rimandato. Troppi Manager sono incapaci di gestite l'arte di fornire riscontri/feedback utili. E questo non è un problema trascurabile, anzi: proprio come nelle relazioni, il benessere emotivo di una coppia dipende dalla capacità dei partner di formulare in termini costruttivi le loro rimostranze, l'efficacia, la soddisfazione e la produttività dei dipendenti di un'azienda é legata al modo in cui i superiori richiamano la loro attenzione sui problemi spinosi. La soddisfazione di un collaboratore nei confronti del proprio lavoro, dei colleghi e dei suoi diretti superiori e determinata in larga misura proprio dal modo in cui le critiche vengono formulate ed accolte. Spesso le critiche vengono formulate come attacchi personali, piuttosto che come indicazione per il futuro. A volte si arriva alla denigrazione, condita con generose dosi di sarcasmo e disprezzo. In entrambi i casi si scatenano istintive reazioni di difersa e sorge la tentazione di scaricare le responsabilità su altri, finchè il soggetto amareggiato si trincera in una resistenza passiva accompagnata da un sensi di ingiustizia.

 In termini di intelligenza emotiva, chi formula critiche di questo tipo appare del tutto incapace di prevedere le reazioni emotive che le sue parole risveglieranno, per non parlare degli effetti devastanti sulla motivazione, l'energia e la fiducia in se stesso nel destinatario.

Una critica ben formulata mette l'accento invece su quanto è stato realizzato o si potrebbe eventualmente realizzare, piuttosto che interpretare un lavoro insoddisfacente come la prova di un difetto congenito.

Attaccare il carattere di una persona non dà mai i risultati attesi, anzi come si diceva poc'anzi, al massimo si ottiene una reazione di difesa fino al punto che l'altro non è più neppure interessato ad ascoltare i nostri consigli su come migliorare il suo lavoro.

Ecco allora di seguito alcuni consigli sull'arte di formulare per sviluppare una leadership efficace:

  • Siate specifici. Individuate un dettaglio significativo, un singolo evento capace di chiarire un problema che va risolto o uno schema ricorrente di insuccesso.Sentirsi dire che si sta facendo qualcosa di sbagliato semplicemente ha un effetto demoralizzante. Concentratevi su aspetti specifici, distinguete ciò che una persona ha fatto bene da quello che funziona meno e suggerite possibili alternative. Non siate vaghi o il vostro messaggio risulterà confuso. Enunciate con precisione il problema, chiarite che cosa non va, proponete modifiche. Essere specifici è decisivo sia quando si elogia una persona che quando la si critica.
  • Proponete una possibile soluzione. Una critica come in generale tutti i Feedback utili, dovrebbe servire a correggere il tiro: In caso contrario il destinatario rimarrà frustrato, demoralizzato e demotivato. Una critica dovrebbe allargare l'orrizzonte a nuove alternative che la persona non aveva preso in considerazione o non aveva intravisto, o anche solo a richiamare la sua attenzione su possibili difetti da tenere sott'occhio: In ogni caso, però non devono mai mancare suggerimenti su come venire a capo del problema.
  • Se dovete criticare fatelo di persone. Una critica fatta One-to-One e in privato è molto più efficace, e lo stesso vale per l'elogio. Alcuni per evitare imbarazzo tendono a risolvere il problema distribuendo critiche e lodi a distanza, per esempio lasciando un messaggio scritto, ma è una tecnica troppo impersonale che priva la controparte di replicare domandando chiarimenti.
  • Sviluppate capacità empatica. Ci vuole capacità di sintonizzarsi sull'impatto delle persenoe delle proprie parole e del modo in cui esse vengono pronunciate sulla persona che abbiamo davanti. I manager dotati di scarsa empatia sono quelli più inclini a ferire l'interlocutore, per esempio liquidandolo in maniera sprezzante. Gravissimo errore: In questo modo invece di sgomberare la via per un successivo intervento correttivo, si scatenano violente reazioni emotive fatte di risentimento, amarezza e presa di distanza.
  • Alcuni consigli anche per chi riceve  una ricitica. Primo accettate le critiche come utili informazioni che possono aiutarci a migliorare. Secondo, tenete a freno l'istinto di autodifesa e assumetevi le vostre responsabilità. Terzo, se la situazione sfugge di mano sul piano emotivo chiedete una pausa, concedetevi un pò di tempo per assimilare un messaggio particolarmente duro e tranquillizzatevi. Infine vivete la critica come un'opportunità, per lavorare, proprio con chi la formula, alla soluzione del problema; evitando in questo modo di considerarla una situazione che ci fa sentire sotto accusa.
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Di fronte al cambiamento, quali strumenti?

Di fronte al cambiamento, quali strumenti?

Di Ilaria Nanetti

“Il cambiamento è l’unica costante nella vita. La capacità di adattarti ai cambiamenti determinerà il tuo successo nella vita” – Benjamin Franklin.

Spesso ci troviamo di fronte all’opportunità, all’obbligo, alla sensazione di disagio causata dal pensiero di affrontare un cambiamento. Il mondo lavorativo ci fa incontrare costantemente bivi sulle strade, a volte rotonde con più uscite, in cui rischiamo di rimanere incastrati perché non sappiamo scegliere. Si può trattare di accettare maggiori responsabilità, esplorare nuovi mercati, confrontarsi con fornitori diversi, assumere dipendenti, scommettere su un nuovo tipo di business o di lavoro.

Sentiamo che qualcosa non funziona più, la “zona di confort” ci sta già stretta. Oppure ci rendiamo conto, numeri alla mano, che la nostra attività non sta portando i risultati che vorremmo, spesso non sapendo nemmeno quali risultati ci aspettiamo esattamente. Altre volte sentiamo che le nostre energie si stanno esaurendo, continuiamo ad andare avanti per inerzia, perché non possiamo mollare; avremmo bisogno di qualcosa di diverso ma non sappiamo individuare il problema o non abbiamo le energie (economiche, personali, di tempo) per affrontare un cambiamento.

In altri casi vediamo spazi di crescita, vorremmo allinearci con i nostri competitor e poi superarli, ci rendiamo conto di avere di fronte un’opportunità ma non sappiamo come coglierla. Non ci sentiamo preparati ad accettare il cambiamento che ci permetterebbe di deviare dallo standard, di farci modificare i risultati, di migliorare le performance.

Quali sono allora gli strumenti per cambiare? Esiste un metodo indipendente dalla conoscenza di prodotto e di mercato per affrontare questo passaggio?

Il primo step, forse ovvio ma troppo spesso ignorato, è definire un obiettivo: cercare di capire dove vogliamo arrivare, senza fermarci a ragionare (in prima battuta) su come farlo. Si può trattare di una meta a breve termine o lungo termine. A volte l’obiettivo è la risposta ad una necessità, non per forza un avanzamento in verticale ma un miglioramento organizzativo orizzontale, che ci aiuti a rimodulare la base di appoggio per ritrovare l’equilibrio; e a definire poi una strategia di crescita.

Ad esempio un’azienda si può trovare in difficoltà con la gestione delle sue risorse oppure il titolare può aver bisogno di uscire dall’operatività quotidiana per dedicare più tempo allo sviluppo.

Una volta chiarito in che direzione muoverci, sarà più facile lavorare ad una pianificazione che ci permetta di realizzare il cambiamento stesso ragionando su come farlo (quali step, a che costo, in quanto tempo, con quali partner); magari dividendolo in piccoli passi, ognuno di essi razionalmente raggiungibile.

Soprattutto quando la meta è lontana, è infatti possibile riconoscere l’utilità di più passaggi, ognuno dei quali rappresenta un traguardo parziale che ci permetterà, da una parte, di correggere il tiro mentre avanziamo; dall’altra di riconoscere l’utilità dei nostri sforzi per mantenere la motivazione necessaria a procedere.

Se capisco che la mia azienda ha la necessità di cambiare la propria strategia comunicativa, ad esempio, e decido di modificare la comunicazione online (anche affidandomi ad un’agenzia esperta), posso monitorare i feedback dei miei messaggi, sapere da quale tipo di pubblico vengono recepiti, adattare i successivi contenuti o format per essere più interessante.

Come sapere poi se stiamo procedendo nella giusta direzione? Se i passaggi che abbiamo affrontato sono effettivamente migliorativi? Se ci servono, ad esempio, altre risorse per poter continuare?

Sicuramente l’introduzione di sistemi di monitoraggio numerico, per i vari ambiti di attività, ci permetterà di creare i primi indici, funzionali alla lettura dell’andamento nel tempo delle nostre scelte e dei nostri interventi. Potremo riscontrare risultati oggettivi, misurabili e pianificabili.

Ma come è possibile uscire dagli stessi binari che abbiamo percorso per anni? Come riuscire a metterci in discussione? Non sarebbe il caso di confrontarci con uno “specchio” (una persona o un team) che, imparando a conoscere la nostra realtà e guardandoci da un punto di vista esterno, possa portare il proprio contributo in termini di competenze, supporto ed esperienza, e offrire un punto di vista critico per agire il cambiamento in modo alternativo?

Più che chiedermi se esistono strumenti giusti per cambiare, preferisco ragionare su quali sono i modi per rapportarmi al cambiamento. Arriva sempre e comunque, più o meno veloce, più o meno impattante. Ognuno di noi nel corso della propria vita, personale e professionale, ci si è trovato di fronte. Ma sappiamo come trarne vantaggio? Sappiamo come andargli incontro e viverlo?

 

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