Di fronte al cambiamento, quali strumenti?

Di fronte al cambiamento, quali strumenti?

Di Ilaria Nanetti

“Il cambiamento è l’unica costante nella vita. La capacità di adattarti ai cambiamenti determinerà il tuo successo nella vita” – Benjamin Franklin.

Spesso ci troviamo di fronte all’opportunità, all’obbligo, alla sensazione di disagio causata dal pensiero di affrontare un cambiamento. Il mondo lavorativo ci fa incontrare costantemente bivi sulle strade, a volte rotonde con più uscite, in cui rischiamo di rimanere incastrati perché non sappiamo scegliere. Si può trattare di accettare maggiori responsabilità, esplorare nuovi mercati, confrontarsi con fornitori diversi, assumere dipendenti, scommettere su un nuovo tipo di business o di lavoro.

Sentiamo che qualcosa non funziona più, la “zona di confort” ci sta già stretta. Oppure ci rendiamo conto, numeri alla mano, che la nostra attività non sta portando i risultati che vorremmo, spesso non sapendo nemmeno quali risultati ci aspettiamo esattamente. Altre volte sentiamo che le nostre energie si stanno esaurendo, continuiamo ad andare avanti per inerzia, perché non possiamo mollare; avremmo bisogno di qualcosa di diverso ma non sappiamo individuare il problema o non abbiamo le energie (economiche, personali, di tempo) per affrontare un cambiamento.

In altri casi vediamo spazi di crescita, vorremmo allinearci con i nostri competitor e poi superarli, ci rendiamo conto di avere di fronte un’opportunità ma non sappiamo come coglierla. Non ci sentiamo preparati ad accettare il cambiamento che ci permetterebbe di deviare dallo standard, di farci modificare i risultati, di migliorare le performance.

Quali sono allora gli strumenti per cambiare? Esiste un metodo indipendente dalla conoscenza di prodotto e di mercato per affrontare questo passaggio?

Il primo step, forse ovvio ma troppo spesso ignorato, è definire un obiettivo: cercare di capire dove vogliamo arrivare, senza fermarci a ragionare (in prima battuta) su come farlo. Si può trattare di una meta a breve termine o lungo termine. A volte l’obiettivo è la risposta ad una necessità, non per forza un avanzamento in verticale ma un miglioramento organizzativo orizzontale, che ci aiuti a rimodulare la base di appoggio per ritrovare l’equilibrio; e a definire poi una strategia di crescita.

Ad esempio un’azienda si può trovare in difficoltà con la gestione delle sue risorse oppure il titolare può aver bisogno di uscire dall’operatività quotidiana per dedicare più tempo allo sviluppo.

Una volta chiarito in che direzione muoverci, sarà più facile lavorare ad una pianificazione che ci permetta di realizzare il cambiamento stesso ragionando su come farlo (quali step, a che costo, in quanto tempo, con quali partner); magari dividendolo in piccoli passi, ognuno di essi razionalmente raggiungibile.

Soprattutto quando la meta è lontana, è infatti possibile riconoscere l’utilità di più passaggi, ognuno dei quali rappresenta un traguardo parziale che ci permetterà, da una parte, di correggere il tiro mentre avanziamo; dall’altra di riconoscere l’utilità dei nostri sforzi per mantenere la motivazione necessaria a procedere.

Se capisco che la mia azienda ha la necessità di cambiare la propria strategia comunicativa, ad esempio, e decido di modificare la comunicazione online (anche affidandomi ad un’agenzia esperta), posso monitorare i feedback dei miei messaggi, sapere da quale tipo di pubblico vengono recepiti, adattare i successivi contenuti o format per essere più interessante.

Come sapere poi se stiamo procedendo nella giusta direzione? Se i passaggi che abbiamo affrontato sono effettivamente migliorativi? Se ci servono, ad esempio, altre risorse per poter continuare?

Sicuramente l’introduzione di sistemi di monitoraggio numerico, per i vari ambiti di attività, ci permetterà di creare i primi indici, funzionali alla lettura dell’andamento nel tempo delle nostre scelte e dei nostri interventi. Potremo riscontrare risultati oggettivi, misurabili e pianificabili.

Ma come è possibile uscire dagli stessi binari che abbiamo percorso per anni? Come riuscire a metterci in discussione? Non sarebbe il caso di confrontarci con uno “specchio” (una persona o un team) che, imparando a conoscere la nostra realtà e guardandoci da un punto di vista esterno, possa portare il proprio contributo in termini di competenze, supporto ed esperienza, e offrire un punto di vista critico per agire il cambiamento in modo alternativo?

Più che chiedermi se esistono strumenti giusti per cambiare, preferisco ragionare su quali sono i modi per rapportarmi al cambiamento. Arriva sempre e comunque, più o meno veloce, più o meno impattante. Ognuno di noi nel corso della propria vita, personale e professionale, ci si è trovato di fronte. Ma sappiamo come trarne vantaggio? Sappiamo come andargli incontro e viverlo?

 

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L'ossessione meritocratica

 

 

La celebrazione della “meritocrazia” è radicata nel discorso pubblico. Non ne è certo estranea la scuola e, anzi, quello del “merito” è uno dei temi attorno cui hanno insistentemente profuso sforzi retorici tutti i ministri dell'istruzione succedutisi – e non sono pochi – negli ultimi vent'anni. D'altra parte, sembra chiedersi la vox populi, quale altra istituzione se non quella scolastica dovrebbe farsi carico della promozione del merito?

Contro questo senso comune si scaglia Mauro Boarelli, in un agile ma documentato saggio dall'eloquente titolo Contro l'ideologia del merito, uscito per Laterza nella scorsa primavera. Esplorando cosa si cela dietro una parola così seducente come “meritocrazia”, Boarelli ci spiega che quella del merito è una pericolosa “trappola ideologica”, in grado di minare i fondamenti stessi della nostra concezione di uguaglianza sociale tra gli individui.

La maschera meritocratica, lungi dal promuovere pari opportunità per tutti, nasconde quei processi che stanno gradualmente modificando, se non distruggendo, le grandi istituzioni collettive dello stato sociale europeo: oltre alla scuola e all'università, anche il sistema sanitario e l'intera pubblica amministrazione. Proviamo a vedere come ciò sia potuto accadere.

Meritocrazia: storia di un vocabolo

Il termine inglese meritocracy inizia a diffondersi con una connotazione negativa, nella seconda metà degli anni Cinquanta, tra i sociologi di area laburista. Uno tra questi, Michael Young, pubblica nel 1958 un romanzo distopico intitolato The Rise of Meritocracy (L'avvento della meritocrazia). Immaginando un futuro in cui i meccanismi di promozione sociale sono totalmente basati su principi meritocratici, Young descrive un mondo in cui l'aristocrazia di nascita è stata sostituita da un'aristocrazia dell'ingegno: ne deriva una stratificazione sociale rigida in cui la mobilità è pressoché assente e le opportunità di cambiamento scarseggiano. I “non meritevoli” sono così spinti a rivoltarsi per rovesciare un sistema che li tiene ai margini. La meritocrazia genera ingiustizie e le ingiustizie portano alla rivolta, pare dirci Young.

Passano pochi anni e la parola “meritocrazia” comincia ad assumere un'accezione positiva, quella di una società in cui vige l'uguaglianza delle opportunità, una società basata esclusivamente sui meriti individuali. Il significato iniziale del termine è rovesciato. La disinvoltura con cui procede a rivisitazioni semantiche è un tratto caratteristico dell'ideologia del merito: «Il suo vocabolario – ci spiega Boarelli – è in parte mutuato dall'economia, in parte colonizza la lingua comune distorcendo i significati originari delle parole.»

La celebrazione della meritocrazia come pratica positiva va associata all'affermazione e diffusione del pensiero economico neoliberale. È questo lo sfondo su cui, tra anni Sessanta e anni Settanta, iniziano a delinearsi tre pilastri concettuali che sorreggono, in ambito educativo, la struttura dell'edificio meritocratico: il “capitale umano”, la “didattica delle competenze” e la “valutazione standardizzata delle performance”. 

I tre pilastri: capitale umano, competenze, valutazione

L'idea che l'educazione abbia un fondamentale valore economico per il sistema delle imprese è l'assunto fondamentale della teoria del “capitale umano”: abilità, conoscenze, attitudini degli individui possono incrementare il profitto privato. È quindi necessario trovare standard oggettivi di misurazione dell'efficacia dei sistemi educativi e formativi per rendere più efficiente possibile la valorizzazione che avviene in essi del “capitale umano”.

Funzionale a questo scopo è l'introduzione della “didattica delle competenze”, il cui scopo è trasformare i sistemi di istruzione nazionali in strumenti al servizio della competitività economica. 

Di ambigua se non impossibile definizione – gli stessi suoi sostenitori non riescono a trovarne una chiara ed univoca – la competenza sarebbe un modo per inverare il “sapere astratto” attraverso un “saper fare” concreto. Di fatto è una visione utilitaristica del rapporto tra la conoscenza e la sua applicazione: gli apprendimenti sono validi se sono utili.

Sono pertanto meritevoli quei sistemi scolastici che sanno valorizzare il capitale umano a disposizione: quello degli studenti – già lavoratori in pectore – così come quello dei docenti che li formano. Questa esigenza spinge alla promozione di sistemi educativi in cui gli uomini e le donne di domani devono essere formati alla flessibilità, all'adattamento continuo, all'auto-imprenditorialità. La cornice ideologica entro cui si muovono i dispositivi meritocratici riconduce le competenze chiave, quelle indicate, ad esempio, dalle direttive-quadro europee, alla cultura d'impresa e al perseguimento del “successo nella vita”. Non ne sono esenti nemmeno le attitudini relazionali – le cosiddette competenze sociali – che sono ricondotte a un'utilità economica di fondo: «La capacità di relazionarsi in modo adeguato con gli altri – si leggeva già in un rapporto dell'Ocse del 1997 – non è solo un requisito necessario alla coesione sociale ma, in misura sempre maggiore, al successo economico». 

La teoria delle competenze scarica così sul singolo individuo, attraverso la retorica della riflessività e dell'autonomia d'azione, la responsabilità del proprio successo o fallimento. “Decidi, scegli e agisci in autonomia”, dice la teoria. Se fallisci nella vita, evidentemente, è perché non hai sviluppato a sufficienza le tue competenze: insomma, non hai meritato. 

Dovrebbe bastare questo a chiarire che è infondata la tesi secondo cui, affermando di voler declinare i saperi astratti in saperi concreti, le competenze svilupperebbero alcuni assunti della pedagogia attiva. L'educazione attiva ha l'obiettivo di comprendere criticamente la realtà per coglierne i limiti e modificarla, l'approccio per competenze assume invece la realtà esistente come un dato di fatto a cui è necessario adattare il proprio profilo attitudinale. 

Facendo leva sulle competenze, l'ideologia del merito suggerisce che è davvero meritevole solo chi accetta il mondo così com'è, modificando se stesso nell'impossibilità di modificare il contesto. L'individuo è costantemente messo in rilievo rispetto all'intreccio dei rapporti sociali in cui è inserito. Proprio per questo Boarelli sostiene che la rimozione del conflitto sia un corollario inevitabile dell'ideologia del merito: «Il conflitto sociale si nutre dell'azione collettiva, il merito dell'iniziativa individuale. Il primo persegue scopi comuni che investono la società nel suo complesso, il secondo concepisce il progresso sociale come ricaduta naturale di una somma di successi personali. L'uno prefigura un diverso ordine sociale, l'altro conferma quello esistente.» (p. 84)

Il terzo pilastro che sostiene l'ideologia del merito è la certificazione del possesso pieno o parziale delle competenze. Ciò avviene generalmente attraverso la somministrazione di test: la loro pretesa oggettività rinchiude nel recinto ristretto della performance le potenzialità che i processi di apprendimento potrebbero far scaturire. Si radica nel senso comune l'idea che vale davvero la pena apprendere soltanto ciò che è funzionale a ottenere buoni risultati nei test. L'utilitarismo respinge così gli stimoli euristici: conoscere le risposte assume più importanza che porsi delle domande.

Si delinea una realtà immodificabile, dove gli individui sono in perenne concorrenza tra loro. «I test scolastici sono un mezzo per misurare il grado di banalizzazione. Se lo studente ottiene il punteggio massimo, ciò è segno di una perfetta banalizzazione: lo studente è completamente prevedibile, e quindi può essere ammesso nella società. Non sarà fonte di sorprese, né di problemi.» Così ci metteva in guardia, più di trent'anni fa, il fisico e filosofo Heinz von Foerster (Sistemi che osservano, Astrolabio, Roma, 1987, p. 130). 

Il fatto che queste pratiche banalizzanti siano state ormai assunte organicamente da ogni grado del sistema d'istruzione italiano non può certo indurre all'ottimismo.

Decide il mercato

I pilastri dell'ideologia del merito sono sorretti dalla visione più spinta dell'homo oeconomicus, quella secondo cui qualunque aspetto dell'esistenza è riconducibile alla razionalità del mercato. Se il dato di partenza è la valorizzazione del capitale umano, allora funziona davvero solo ciò che permette la messa a profitto del capitale. 

Gli studenti meritevoli sono quelli che valorizzano al massimo il proprio capitale, gli insegnanti meritevoli sono quelli che sanno indurre gli studenti a farlo, le scuole meritevoli sono quelle che, attraverso meccanismi di premialità e riconoscimento, stimolano i docenti ad agire così. 

Basti un esempio: in Italia, ogni anno fondazioni private stilano classifiche in base alle quali scegliere la scuola migliore. I parametri di questa classifica sono, ovviamente, improntati alla logica della valorizzazione del capitale umano: quale percorso universitario scelgono gli studenti che hanno frequentato quella scuola, quale successo universitario conseguono, qual è il loro tasso di inserimento nel mercato del lavoro. I genitori hanno l'illusione di poter scegliere la scuola per i propri figli come se si trattasse di un investimento economico: qual è la scuola che valorizza meglio il capitale umano di mio figlio?

L'equazione che si delinea è semplice: più merito uguale più possibilità di profitto. Ciò spiega anche perché, oltre alla scuola e all'università, il furore ideologico meritocratico investa altri settori come la sanità, i servizi alla persona e l'intero apparato della pubblica amministrazione. Sono i comparti interessati, negli ultimi decenni, dalla campagna di delegittimazione di ciò che è pubblico a vantaggio del privato, ovviamente presentato come più efficiente perché, per natura, sottoposto alla selezione meritocratica.

L'ideologia del merito è così il grimaldello attraverso cui è possibile procedere allo smantellamento dello stato sociale nelle sue forme universalistiche novecentesche. Perché dare un servizio efficiente a tutti, se c'è qualcuno che ha fatto in modo di meritarselo di più? Perché finanziare in modo eguale gli ospedali o le scuole, se vi è chi è più virtuoso? Sono questi gli interrogativi che sorreggono il senso comune. La trasformazione aziendalistica della scuola, dell'università o della sanità ne è la più lineare conseguenza. 

Merito versus democrazia

La percezione diffusa è che il merito sia una forma di giustizia, perché in grado di incarnare al meglio il principio dell'uguaglianza delle opportunità. Qui sta la sua forza seduttiva: alimentare la favola secondo cui chi ha del talento e si impegna a farlo fruttare potrà ottenere tutto ciò che desidera.

Se però si tutelano solo le istanze individuali e non quelle collettive, attraverso la meritocrazia rischia di realizzarsi solo “l'uguaglianza delle opportunità di essere ineguali”. Senza coraggiosi interventi di redistribuzione, i numerosi ostacoli di carattere economico e sociale, che di fatto rendono fittizia l'uguaglianza delle opportunità, restano al loro posto. 

«Ma i fautori del merito – ci spiega Boarelli – non sono interessati a politiche redistributive: per loro tutto si gioca sul piano individuale, sulla competizione, sul mercato, la cui centralità è testimoniata dalla sua estensione ad ambiti della vita sociale che prima ne erano protetti.» (p. 113)

Così, nella realtà dei fatti, l'applicazione della meritocrazia produce nuove gerarchie, fondate sul suo stesso dispiegamento: i meritevoli surclassano i non meritevoli. Ma i criteri con cui si stabilisce il merito sono tutt'altro che naturali, come invece l'ideologia che li sostiene vorrebbe far credere: sono costruzioni artificiali che, per includere alcuni parametri, ne tengono fuori altri. Chiedersi quale legittimazione abbia un comitato tecnico, un'agenzia di valutazione o un'impresa privata nel decidere i parametri che determinano le sorti dei servizi di cui beneficiano tutti i cittadini è un problema che tocca i fondamenti della democrazia.

Esplorare le ambiguità dell'ideologia del merito ci invita dunque a interrogarci su quale sia il senso che vogliamo dare alla nostra idea di cittadinanza. 

 

FONTE Marco Meotto

(www.doppiozero.com)

 

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10 modi per gestire le persone "tossiche" con intelligenza

 

 

 

10 modi per gestire le persone "tossiche" con intelligenza

(DI CLAUDIO MALOSSI)

Partendo dall’assunto che il successo delle aziende e delle organizzazioni dipende dalle persone che ne fanno parte, diventa indispensabile per gli imprenditori saper valutare accuratamente le caratteristiche comportamentali dei propri collaboratori. Una capacità importante da rilevare è sicuramente quella di saper gestire le situazioni di stress. In particolare, le persone che coordinano dei collaboratori devono essere in grado di utilizzare questa peculiarità non solo su loro stessi ma anche sui colleghi, per gestirne e orientarne correttamente i comportamenti negativi.

Su questo argomento ho letto qualche tempo fa un interessante post di Travis Bradberry pubblicato su HuffPostUsa e tradotto da Milena Sanfilippo.

Travis Bradberry è uno scrittore americano riconosciuto tra i maggior esperti sull’Intelligenza Emotiva (argomento di cui il guru indiscusso è sicuramente Daniel Goleman). Bradberry è stato autore di numerose pubblicazioni tra le quali il bestseller “Intelligenza Emotiva 2.0” ed è stato uno dei fondatori di Talentsmart.

Ho pensato di riproporre integralmente il post di Bradbberry che ritengo estremamente utile perché fornisce diversi spunti di riflessione e concreti suggerimenti operativi:

Le persone "tossiche" sfidano qualsiasi logica. Alcune di loro sono beatamente inconsapevoli della negatività che trasmettono, mentre altre sembrano trarre soddisfazione dal caos generato e dalla capacità di pungerti sul vivo. In ogni caso, creano difficoltà inutili, conflitti, e soprattutto stress.

Lo stress può avere sul cervello un effetto negativo e duraturo. L'esposizione allo stress, anche di pochi giorni, compromette l'efficacia dei neuroni nell'ippocampo — un'area importante del cervello, responsabile del ragionamento e della memoria. Settimane di stress causano danni reversibili ai dendriti (le piccole "braccia" usate dalle cellule cerebrali per comunicare tra di loro) e mesi di stress possono distruggere i neuroni definitivamente. Lo stress è una minaccia che incombe sul raggiungimento del successo — quando diventa incontrollabile, a soffrirne sono il cervello e la vostra performance.

Quasi tutte le fonti di stress sul lavoro sono facilmente identificabili. Se la tua organizzazione non-profit sta cercando di aggiudicarsi un finanziamento necessario per le sue attività, allora lo stress sarà inevitabile ma, probabilmente, saprai come gestirlo. Sono le fonti di stress inaspettate a coglierti alla sprovvista e causare più danni.

Ricerche recenti condotte dal Dipartimento di Psicologia biologica e clinica dell'Università Friedrich Schiller, in Germania, hanno rivelato che l'esposizione a stimoli che causano forti emozioni negative — lo stesso tipo di esposizione cui si è soggetti quando si ha a che fare con persone difficili — innescava una potente reazione allo stress nel cervello dei partecipanti. Che si tratti di negatività, crudeltà, vittimismo o semplice follia, le persone difficili portano il tuo cervello a vivere uno stato di agitazione che dovrebbe essere evitato ad ogni costo.

La capacità di gestire le proprie emozioni e restare calmi anche sotto pressione, agisce direttamente sulle prestazioni. TalentSmart ha condotto una ricerca su oltre un milione di persone, ed abbiamo scoperto che il 90% dei performer migliori è in grado di gestire le proprie emozioni in periodi di stress così da mantenere calma e controllo. Fra le loro doti più grandi, c'è la capacità di neutralizzare le persone negative. Questi "top performers" possono contare su strategie di adattamento ben rodate e impiegate per tenere alla larga le persone difficili.

Mi sono imbattuto in diverse strategie efficaci, ma quelle illustrate di seguito sono fra le migliori. Per gestire al meglio le persone difficili, è necessario un approccio che ti consenta, globalmente, di controllare quello che puoi controllare ed eliminare ciò che è fuori dal tuo controllo. L'importante è ricordare che le cose che puoi controllare sono più di quelle che immagini.

  1. Stabilire dei limiti. La gente che si lamenta ed i soggetti negativi sono una rogna perché sguazzano nei loro problemi senza concentrarsi sulla soluzione. Vogliono solo che gli altri si uniscano alla loro autocommiserazione per sentirsi meglio con sé stessi. A volte ci sentiamo obbligati ad ascoltare chi si lamenta, per non essere considerati insensibili o scortesi, ma c'è una linea sottile tra il mostrarsi empatici e il venire risucchiati dalla spirale di emozioni negative.

Puoi evitarlo solo stabilendo dei limiti e prendendo le dovute distanze, quando necessario. Vedila così: se al posto del lamentoso di turno ci fosse un fumatore, te ne staresti lì seduto tutto il pomeriggio a respirare fumo passivo? No, ti allontaneresti, e dovresti fare altrettanto con chi si lagna di continuo. Un ottimo modo per stabilire dei limiti è chiedere all'interlocutore come intende risolvere il problema. Potrebbe calmarsi oppure dare una piega produttiva alla conversazione.

  1. Adottare un atteggiamento di superiorità. Le persone complicate ci fanno ammattire col loro comportamento irrazionale. Credetemi: il loro atteggiamento è davvero contro ogni logica. Allora perché lasciarsi coinvolgere emotivamente e farsi risucchiare in questo mix? Più una persona è irrazionale e poco equilibrata, più dovrebbe essere facile liberarsi della sua trappola. Non provare a sfidarla nel suo stesso gioco. Allontanatene emotivamente e trattala come se fosse un progetto scientifico (o come se fossi il suo strizzacervelli, se preferisci questa similitudine). Non devi reagire al suo caos emotivo — ma solo ai dati di fatto.

 

  1. Essere consapevoli delle proprie emozioni.Mantenere una distanza emotiva richiede consapevolezza. Non puoi impedire a qualcuno di toccarti sul vivo se non te ne rendi conto mentre accade. A volte, ti ritroverai in situazioni in cui sarà necessario schiarirti le idee e scegliere la soluzione migliore. Va bene così, non dovresti aver paura di prenderti un po' di tempo per farlo.

Vedila in questo modo: se una persona mentalmente instabile ti si avvicinasse in strada, dicendoti di essere John F. Kennedy, molto probabilmente non cercheresti di farle cambiare idea. Quando ti ritrovi con un collega che fa ragionamenti altrettanto deliranti, a volte è meglio limitarsi a sorridere e annuire. Se ti tocca metterlo in riga, faresti meglio a prenderti del tempo per pensare al modo migliore di affrontare la cosa.

  1. Stabilire una linea di confine. Si tratta di un ambito in cui quasi tutti tendono a sottovalutarsi. Sentono di non avere nessun modo per controllare il caos, perché lavorano o convivono con qualcuno. Niente di più lontano dalla realtà. Una volta trovato il modo di elevarti al di sopra di un'altra persona, inizierai a considerare il suo comportamento più prevedibile e facile da capire. Questo ti consentirà di decidere razionalmente se e quando tollerare quella persona oppure lasciar perdere. Per esempio, anche se lavori a stretto contatto con un collega per un progetto, non sei obbligato a raggiungere lo stesso livello d'interazione personale che hai con gli altri membri del gruppo.

Puoi stabilire una linea di confine, ma attenzione a farlo in modo consapevole e proattivo. Se lasci che le cose accadano spontaneamente, sei destinato a ritrovarti invischiato in conversazioni difficili. Se stabilisci dei confini e decidi quando relazionarti con un soggetto difficile, sarai in grado di controllare buona parte del caos. L'unico trucco è restare fermo sulle tue idee e mantenere stabili i tuoi confini quando una persona tenta di sconfinare, cosa che farà di sicuro.

  1. Non soccombere nella battaglia. Le persone intelligenti sanno che è importante sopravvivere per combattere ancora, soprattutto quando il nemico è un individuo nocivo. Nei conflitti, le emozioni incontrollate ti portano a puntare i piedi e combattere battaglie che possono danneggiarti gravemente. Quando interpreti le tue emozioni, e reagisci di conseguenza, sei in grado di scegliere le tue battaglie con saggezza e di combatterle al momento giusto.

 

  1. Non concentrarsi sui problemi, solo sulle soluzioni.Il modo di canalizzare l'attenzione determina il tuo stato emotivo. Quanto ti fissi sui problemi che stai affrontando, crei e prolunghi emozioni negative e stress. Quando invece ti concentri su azioni tese a migliorare te stesso e le circostanze in cui ti ritrovi, crei un senso di efficacia personale che produce, a sua volta, emozioni positive e riduce lo stress.

Quando si ha a che fare con persone tossiche, fissarsi su quanto siano folli e complicate fa solo guadagnare loro potere su di te. Non pensare ai problemi che ti causano, ma concentrati invece su cosa farai per gestirli. Riprendendo il controllo, sarai più fattivo e sopporterai un minor carico di stress nell'interazione con loro.

  1. Non dimenticare.Le persone emotivamente intelligenti perdonano in fretta, ma questo non vuol dire che dimentichino. Quando perdoni devi lasciarti alle spalle quello che è successo, per andare avanti. Non significa che darai un'altra possibilità a chi ha già sbagliato una volta. Le persone più in gamba non sono disposte ad essere travolte senza motivo dagli errori altrui, così se li lasciano alle spalle ma sono determinate a proteggersi da pericoli futuri.

 

  1. Evitare le autocritiche negative.Capita di assorbire la negatività degli altri. Non c'è niente di male a provare dispiacere per il trattamento che qualcuno ti riserva, ma il tuo dialogo interiore (i pensieri sui tuoi stessi sentimenti) può sia intensificare quella negatività che aiutarti ad andare oltre. Un discorso interiore negativo è poco realistico, inutile e controproducente. Ti fa entrare in un circolo vizioso da cui è difficile tirarsi fuori.

 

  1. Dormire abbastanza. L'ho ripetuto fino alla nausea nel corso degli anni e non mi stancherò mai di parlare dell'importanza del sonno per migliorare la propria intelligenza emotiva e gestire lo stress. Durante il sonno, il cervello si ricarica facendoti risvegliare più vigile e lucido. Autocontrollo, attenzione e memoria si riducono quando non si dorme abbastanza. La mancanza di sonno fa crescere i livelli dell'ormone dello stress, anche in assenza di un fattore scatenante. Una bella dormita ti rende più ottimista, creativo e proattivo nell'approccio con le persone negative e ti aiuta ad adottare il punto di vista più giusto per affrontarle in maniera idonea.

 

  1. Usare il proprio "sistema di supporto".Cercare di cavarsela da soli è un'opzione allettante, ma del tutto inutile. Per gestire le presenze tossiche, è necessario riconoscere i punti deboli del proprio approccio verso di loro. Questo significa sfruttare la propria rete di supporto per guardare con nuovi occhi una persona complicata. Tutti noi abbiamo un alleato dalla nostra parte, a lavoro e/o fuori dal contesto lavorativo, che fa il tifo per noi ed è pronto ad offrirci il suo aiuto per trarre il meglio anche da una situazione spiacevole. Identifica queste persone nella tua vita e ripromettiti di chiedere loro consiglio e assistenza quando ne hai bisogno. Perfino una cosa semplice come illustrare la situazione può condurre ad una nuova prospettiva. Quasi sempre, gli altri vedono la soluzione che tu non riesci a trovare perché non sono così invischiati emotivamente in quella determinata circostanza.

 

In conclusione.

Prima di perfezionare questo sistema, dovrai superare alcuni test. Quasi sempre, a metterti alla prova saranno le interazioni delicate con persone problematiche. Per fortuna, grazie alla sua plasticità, il cervello sa rimodellarsi e cambiare mentre metti in pratica nuovi atteggiamenti, anche quando fallisci. L'applicazione di queste tecniche sane e "anti-stress", di fronte alle persone più difficili, allenerà il cervello a gestire la tensione in modo produttivo e ridurrà le probabilità di effetti negativi.

 

(fonte: huffpost.com)

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Cinismo o senso della realtà?

Il falso mito della collaborazione tra blogger

“Sono contitolare di una piccola azienda e il mio socio sta cercando di portarmela via. Che cosa posso fare?”

 Di P.Danese

@woelfenbuettel

"Ingaggia l’avvocato più feroce che puoi trovare, e un buon commercialista, e rovinagli la vita. Forse dovrai fare una transazione. Vai a parlare con dieci avvocati e ingaggia quello che ti sembra il migliore e quello che ti può far concludere l’accordo più vantaggioso. Metti alle corde quel bastardo. Non farti fregare.”

Duro, no? Certamente un approccio che stride in tempi buonisti e in cui impera il politicamente corretto come questi in cui viviamo… E’ tratto dalle domande finali di una conferenza di Donald Trump nel 2006: non era ancora il Presidente degli Stati Uniti d’America, ma ha sempre fatto parlare di sé.

Seguendo prevalentemente piccole e medie aziende la quotidianità che vivo è quella di un rapporto diretto e spesso molto familiare dell’imprenditore con i suoi collaboratori e con i suoi fornitori. Tantissimi sono gli scrupoli che l’azienda si fa quando si rende conto che i tempi sono maturi per prendere decisioni che spesso sono vissute, proprio a fronte del rapporto di vicinanza, come decisioni difficili. Non so se è solo la componente della familiarità a giocare un ruolo attivo nella gestione di questi squilibri tra ciò che l‘azienda dà, ciò che l’azienda riceve e la capacità di valutare lo iato, il gap, la distanza tra le due dimensioni. Credo sia più un insieme di fattori a rendere difficile il prendere una decisione e portarla alla sua naturale conseguenza; far seguire, rapidamente, il pensiero all’azione perché i tempi morti non risolvono le problematiche e anzi, quando non le amplificano, spesso le radicalizzano o ne allargano l’area sulla quale si ripercuote l’effetto negativo.

L’imprenditore cerca di ricreare in azienda quello stesso clima di fiducia e di lealtà, nella maggior parte dei casi, che ha trovato nel contesto nel quale è cresciuto e si aspetta, come fisiologica conseguenza, che questo generi, a cascata, interesse per l’ambiente nel quale si opera, amore per il lavoro, passione per i progetti che si portano avanti, rispetto per il cliente, riconoscenza e lealtà; eppure sono infinite le docce fredde sotto le quali si trovano a bagnarsi senza comprendere cosa sia andato storto… lasciando così spazio libero a frustrazione, giustificazioni e materiale florido per storytelling su ciò che non ha funzionato.

Ecco perché la risposta secca, dura eppure semplicissima di The Donald l’ho messa in testa a queste riflessioni: perché trovo che troppo frequentemente i sensi di colpa mal celati da un mal riposto senso di responsabilità siano all’origine di decisioni non prese o di azioni non portate avanti con la necessaria fermezza e determinazione. E questo è solo la punta dell’iceberg, è l’epifania terminale di un processo con molte falle; vediamole insieme:

  • L’azienda è una struttura gerarchica, in cui le responsabilità sono verticalizzate e tendono verso le posizioni apicali; pur in un ambiente informale e amicale non devono mai essere azzerate le differenze di ruolo, di compiti, di responsabilità, di risultati;
  • In un’azienda in cui si voglia impostare un ambiente di successo, devono esserci dei parametri di crescita meritocratica e, per renderli possibili, non possono mancare strumenti forti, chiari, condivisi di monitoraggio e controllo della performance individuale; percorsi di supporto e formazione alla crescita, al miglioramento continuo; momenti di confronto aperto e leale sulle criticità, sui percorsi da intraprendere, sulle possibili ascese o sulle tappe in cui interrogarsi se ha senso proseguire;
  • La trasparenza nei sistemi di valutazione e la sincerità nel confronto sulle performance deve essere un appuntamento e un’abitudine costante, deve essere vissuta come un pettine che passa a individuare e a trovare il modo per sciogliere i nodi, non come un momento per nascondere i problemi e procrastinarli o addirittura scaricarli su altri; deve essere un momento in cui tutti si mettono in discussione con il comune obiettivo di fare un altro passo avanti, chi sta sotto e chi sta sopra nella scala gerarchica;
  • Darsi degli obiettivi a medio e lungo termine, misurando gli scostamenti, aggiustando il tiro in base a ciò che succede e agli scenari che possono aprire o ridefinire priorità e target; condividere e discutere, con costanza, quegli obiettivi e quelli scenari;
  • Uscire dalla logica paternalista del lavoro come forma di sussistenza in cui l’imprenditore compra il tempo del dipendente in maniera slegata e autonoma dalla prestazione: il “lavoro”, come sentì dire un giorno da un candidato, è diverso dal “mestiere”. Alla parola “mestiere” è legata la memoria della passione, del saper fare, dell’apprendere e migliorare per se stessi, per la propria soddisfazione e come realizzazione di sé. Quanti hanno la fortuna di avere collaboratori che vivono il lavoro come mestiere? Quanti amano ciò che fanno? Quanti realizzano loro stessi nel migliorarsi, nell’andare in profondità, nel curare i dettagli, nel rispettare i tempi di un lavoro?

Saper valutare, mettere insieme tutte queste informazioni e saper dare ad ogni variabile il giusto peso porta ad una ponderazione corretta di come proseguire un rapporto, mettendo sui due piatti della bilancia da una parte ciò che si è dato, quanto si è investito in termini economici, di tempo, di affiancamento, di formazione, di aspettative, di strumenti e dall’altra parte quanto si è ricevuto in termini non solo di risultati, ma di dedizione, di passione, di rispetto per il lavoro e per i clienti, di lealtà verso l’ambiente nel suo complesso, di profondità. Se lo scambio è impari, se la lancetta pende tutta verso la prima parte allora non è il pietismo, non sarà il paternalismo e non è mai stato il tempo a risolvere lo scompenso, anzi: aggraverà quel divario in maniera inesorabile e dal momento in cui ne avete consapevolezza sarà vostra la responsabilità di averlo tollerato, alimentandolo, portandolo fino alle sue impensate conseguenze. Sarà il mea culpa ciò che bisognerà recitare quando l’aver accettato di avere in squadra chi non gioca per la squadra ma solo per se stesso, quando i risultati scadenti di uno diverranno la mediocrità di tutti, quando la noia e il trascinarsi verso la fine della giornata senza interesse per gli step di controllo, di verifica e di autovalutazione saranno diventati la quotidianità.

La soluzione? L’avete trovata all’inizio di questa riflessione ed è proprio perché è così banalmente semplice che andava spiegata per non sembrare ciò che non è.

La salute dell’azienda significa ricchezza per tutti: per i dipendenti, per le loro famiglie, per i fornitori, per lo Stato e la società, per l’imprenditore che ha deciso di rischiare e che ha visto un’opportunità dove altri vedevano problemi, debiti e limiti.

Per questo non bisogna avere pietà: perché non ne guadagna nessuno e ci perdono tutti. Abbiate coraggio, siate sinceri.

 

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